9. Коллизия

Коллизия, более смягченная и скрытая форма антагонизма. Особо следует остановиться на коллизиях, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, призванное осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать.

Не менее сложные психологические коллизии возникают и в том случае, когда руководителю в полной мере делегирована ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности.

2. Межличностные конфликты по вертикали «руководитель - подчинённый»

Проблема взаимоотношений руководителей и подчинённых актуальна для науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель-подчинённый», т.е. от конфликтов по вертикали.

Выделяют объективные и субъективные причины.

Объективные причины конфликтов.

1. Субординационный характер отношений.

Противоречие в звене ≪руководитель — подчиненный≫ заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Противоречие здесь существует между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчинённого, что порождает конфликты. Ряд исследователей указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов), 60% (Б. Науменко), 78% (А. Свенцицкий) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах.

2. Деятельность в системе ≪человек — человек≫ конфликтогенна по своей природе.

Из четырех типов деятельности (≪человек — человек≫, ≪человек — природа≫, ≪человек — машина≫, ≪человек — знак≫) наиболее конфликтны профессии типа ≪человек — человек≫. Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.

3. Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений.

Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене ≪руководитель — подчиненный≫ конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.

4. Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

На 5 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликте ≪по вертикали≫. На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее ≪спокойный≫ месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее ≪конфликтные≫ - май и январь.

5. Наиболее конфликтно звено ≪непосредственный руководитель — подчиненный≫: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения ≪прямой руководитель — подчиненный≫ приходится 41,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.

6. Разбалансированность рабочего места.

Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены.

7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя; хвататься за все подряд; отказываться от выполнения указаний и распоряжений;

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7—8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Субъективные причины конфликтов разделяют на управленческие и личностные.

Управленческие причины:

• необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения;

• излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства;

• недостаточная профессиональная подготовка руководителей;

• низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена;

• неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных;

• нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины:

• низкая культура общения, грубость;

• недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными;

• стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой;

• выбор начальником неэффективного стиля руководства;

• отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному;

• напряжённые отношения между руководителями и подчинёнными;

• психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Предупреждение конфликтов между руководителем и подчинённым.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор специалистов в организацию;

• стимулирование мотивации к добросовестному труду;

• справедливость и гласность в организации деятельности;

• учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

• своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

• снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

• организация трудового взаимодействия по типу ≪сотрудничество≫;

• оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

• уменьшение зависимости работника от руководителя;

• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

• справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

1. Ставьте подчинённым ясные, конкретные и выполнимые задачи.

Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

2. Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым.

Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

3. Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

4. Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов.

Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

5. Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного.

Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

6. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников.

Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

7. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного.

Решительные попытки ≪сделать из него человека≫ ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

8. Критикуйте после того, как похвалите.

Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

9. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности.

Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок (≪Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить≫, ≪Вы всегда отличаетесь недобросовестностью≫, ≪Вы постоянно опаздываете на работу≫ и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт.

10. Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит.

В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

11. Общаясь с подчиненными, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

12. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных.

Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

13. Не делайте подчинённых ≪козлами отпущения≫ своих управленческих ошибок.

Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

14. Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным.

Помните, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно, в понятие ≪справедливость≫ разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, ≪человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам≫.