Назовите три модели принятия решений и раскройте содержание каждой из них.
Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на три типа, или три модели: классическую, административную и политическую. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтения ми, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.
Классическая модель принятия решений основывается на экономических пред положениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения: 1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласо ванных целей. Проблемы определены и точно сформулированы. 2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получе нию всей необходимой информации, просчитываются все допустимые вари анты и возможные последствия. 3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, вы бирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. 4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим обра зом соответствует достижению целей организации. Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен дей ствовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Например, многие выс шие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения имеют индивидуальный характер. Распространенность классиче ского подхода во многом связана с появлением различных количественных мето дов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные ме тоды включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели опера ционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпо ративные информационные системы. Но по многим своим аспектам классическая модель является «идеальным» спосо бом принятия решений, а как известно, идеал потому и совершенен, что он недо стижим. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.
Административная модель Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Ограниченная рациональность и приемлемость. Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона (предложившего понятия классической и административной моделей).5 Ограниченная рацио нальность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно слож ная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Прием лемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетво ряющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономи ческий результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устра нить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера. Вот элементарный пример ограниченной рациональности и приемлемости в од ном лице. Женщина-менеджер, находясь в командировке, нечаянно проливает себе на блузу кофе прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближай ший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно так же менеджеры ищут различные реше ния до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет опре деленный эффект. 6 Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на ре шения индивидов организационными факторами. Административная модель бо лее реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений: 1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существу ющих в организации проблемах и возможностях. 2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяют ся, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий. 3. Границы поиска менеджерами различных вариантов определяются челове ческими, информационными и ресурсными ограничениями. 4. Большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограничен ности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости критериев максимизации. Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учиты ваются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.
Интуиция. Административное принятие решений во многом основывается на интуиции менеджеров. Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не являет ся автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение безо вся ких расчетов и вычислений. В современной среде бизнеса с ее скоростями и не определенностью интуиция играет все более важную роль. Например, опрос 60 бизнесменов из разных отраслей экономики показал, что около половины из них часто принимают рабочие решения на базе интуитивных догадок. Еще 30% опро шенных время от времени обращаются за «консультациями» к интуиции.7 Специалист по когнитивной психологии Гэри Клейн занимается изучением принятия людьми правильных решений в условиях крайнего дефицита времени и неуверенности, когда индивиды отталкиваются от своих интуитивных предположений.8 Ученый установил, что интуиция начинается с вспоминания. Когда че ловек обладает богатыми знаниями и опытом в определенной сфере, он способен принимать правильные решения быстро и безо всяких усилий просто за счет вспоминания неосознанно «забытой» информации. Например, пожарные прини мают решения на базе своих знаний о том, что характерно и что не характерно для огня. Эту информацию они получают из собственного опыта участия в борьбе с огнем. Аналогично бизнесмены постоянно, порой сами того не осознавая, полу- чают и обрабатывают информацию: Накопленные таким образом знания и опыт помогают им принимать решения в ситуациях неуверенности и неопределен ности.
10 Политическая модель Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют боль шое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходится обмениваться информацией и в конечном итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное реше ние, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. Иными словами, мене джер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента, с целью обеспечения роста), ведет нефор мальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менед жеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В против ном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить вынашиваемые коалицией планы. Создание коалиций позволяет ини циативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и до биться принятия предлагаемого ими варианта. Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых рабо тают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на че тырех предположениях: 1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разде ляя или выражая несогласие с целями и интересами коллег. 2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведе ние лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и органи зационными ограничениями. 3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составля ющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресур сами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьше ния неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями. 4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций. В табл. 9.1 представлены основные характеристики классической, административ ной и политической моделей принятия решений. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подхо ды, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности."
Охарактеризуйте основные этапы процесса принятия управленческих решений.
Этапы процесса принятия решения Вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руковод ствуется менеджер, эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть основных этапов (рис. 9.2). Осознание потребности в решении Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возмож ности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не от вечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.
Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса приня тия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выяв ления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку: менеджеры изучают окру жающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей. Информация может поступать из финансовых отчетов, оперативных сводок об исполнении смет и иных источников, призванных идентифицировать проблемы ДО ТОГО, KаK они перерастут в серьезные уГрОЗЫ.
Диагностика и анализ ситуаций
После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, тре буется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конк ретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошиб кой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тща тельного изучения причин возникновения проблемы. Обширное исследование процессов принятия управленческих решений К. Кеп- нера и Б. Трего позволило авторам выступить с рекомендацией относительно ряда вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам выявить основные при чины происходящих событий: • Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компа ния? • Когда это произошло? • Где это произошло? • Как это произошло? • С кем это произошло? • Насколько оперативно следует устранить проблему? • В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи? • Какие действия привели к нежелательным результатам?12 С помощью ответов на подобные вопросы менеджеры получают возможность глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации.
Разработка вариантов решения Итак, проблема или возможность осознана, проанализирована и принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия, т. е. приходит время ста дии разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и по зволяющих устранить выявленные недостатки. В одном из исследований было установлено, что ограниченный поиск вариантов действий является основной причиной принятия неправильных решений в организациях.13 332 Часть III. Планирование Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вы зывает затруднений. Как правило, они уже заложены в правила и процедуры орга низации. Непрограммируемые решения, однако, требуют поиска новых поведен ческих паттернов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положением организации.
Выбор наилучшего решения После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо оста новить выбор на каком-то одном. По сути дела, приходится вновь принимать ре шение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться резуль тата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопреде ленностью. Поскольку любое непрограммируемое решение так или иначе сопря жено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на соб ственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск и «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора.
Реализация решения
На стадии реализации решений менеджерам необходимы прежде всего управлен ческие, административные способности и умение убеждать других людей. Про- Глава 9. Принятие управленческих решений 335 цесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии (см. гл. 8), а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает не хватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менед жеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотива ционных навыков, лидерских качеств).
Оценка результатов и обратная связь На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и прежде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосо ванием на совете директоров или заседании комитета. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится про вести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент по лучает сигналы о необходимости принятия новых решений.