25. Дайте характеристику основополагающим стратегиям компании.

Основополагающая стратегия — это общий план важнейших действий, по­ средством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Осно­ вополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, ста­ билизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы. РОСТ. Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инве­ стиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес- подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в фор­ ме создания новых или изменения существующих товаров (например, разработка компанией Starbucks такого нового товара, как бутилированный кофе «Frappuccino») или вывода существующих продуктов на новые рынки (например, организация продаж косметики «Avon» в ведущих универмагах США). Компания Kingsley Management LLC предлагает автомобилистам воспользоваться услугами высоко­ технологичных автомоек «Swash». Пока эта бостонская фирма предлагает свои услуги на трех рынках — в Рочестере, штат Нью-Йорк, Гринвилле, штат Север­ ная Каролина, и Джексонвилле, штат Флорида, — ее основатели Мэтью Лиеб и Крис Джонс планируют расширение компании, открывая новые первоклассные автомойки при АЗС и гипермаркетах. В местах с наиболее интенсивным движе­ нием они собираются открывать мойки, позволяющие обслужить сразу несколько автомобилей. Клиент подъезжает к автомату при въезде на мойку, расплачивает­ ся наличными, кредитной карточкой или картой предоплаты, получает инструк­ ции по видео, заезжает внутрь бесщеточной, управляемой компьютером мойки и менее чем через пять минут выезжает на чистом автомобиле. Внешний рост обыч­ но происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или позволяющие ей осуществить вхождение в новые сферы бизнеса фирмы. Очень многие организации предпочитают расти за счет слияний и приобретений других компаний. Тем самым они быстро приобретают не­ обходимые для конкуренции в глобальном масштабе «вес» и ресурсы, получают возможность инвестиций в новые технологии, контроля над каналами распреде­ ления и гарантируют себе доступ к рынкам. WorldCom, никому не известный опера­ тор междугородной и международной телефонной связи, за последний десяток лет приобрел свыше 40 компаний и теперь предоставляет услуги местной телефо­ нии, передачи данных и доступа в Интернет. Другая стратегия международного роста — создание совместных предприятий. Например, та же WorldCom создала СП с ведущим испанским оператором Telefonica, что позволило компании выйти на рынок Южной Америки. Во вставке «Лидерство онлайн» рассказывается о стра­ тегии роста компании eBay.

26. Опишите глобальные корпоративные стратегии и уровни организационной стратегии.

В дополнение к трем перечисленным долгосрочным планам компания может реа­ лизовывать другую, самостоятельную, но по праву заслуживающую отнесения к основополагающим, стратегию. Речь идет о стратегии глобального бизнеса. Мно­ гие глобальные корпорации предпринимают попытки формулирования согласо­ ванных стратегий, что позволяет добиться высокого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менедж­ мент обязан систематически анализировать стратегические альтернативы. Как правило, и крупные и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т. е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, преследуя цель увеличения объема продаж и получения допол­ нительной прибыли. Но, выходя на международную арену, компания сталкивается со стратегиче­ ской дилеммой, необходимостью выбора между глобальной интеграцией или вы­ сокой скоростью реакции на внутреннем рынке. Менеджменту необходимо принять решение относительно того, будет ли каждое зарубежное отделение действовать автономно или компания отдаст предпочтение стандартным централизованным * SBU - Strategic Business Units. 288 Часть III. Планирование процедурам, а значит, встает перед выбором глобальной стратегии: глобализация или мультирегионализация? Некоторые компании пытаются одновременно достичь и глобальной интеграции, и высокой скорости реакции и реализуют транснацио­ нальную стратегию. Основные разновидности глобальных стратегий представлены на рис. 8.1. Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения. Со­ гласно данной теории жители всех стран мира желают приобретать одни и те же товары, вести один и тот же образ жизни: завтракать, обедать и ужинать гамбурге­ рами «МсОопаЫ’з», запивая их «Соса-Со1а». Экономическая идея стратегии гло­ бализации состоит в том, что организация повышает свою производительность за счет стандартизации процессов разработки и производства товаров, взаимодей­ ствий в разных странах с одними и теми же поставщиками, ускоренного вывода товаров на мировые рынки, координации цен и ликвидации дублирующих друг друга мощностей. Например, инициатива «Рогс1 2000» направлена на создание глобального автомобильного предприятия. За первые три года это объединениетехнологий, дизайна, поставщиков и производственных стандартов позволило Ford Motor сэкономить $5 млрд. Аналогично компания Gillette имеет крупные производственные предприятия по выпуску бритвенных станков. Поставщики, производственные процессы и технические спецификации изделий на всех заво­ дах одни и те же. Стратегия глобализации позволяет добиться существенной экономии исключи­ тельно усилиями отделов маркетинга. Например, компания Colgate-Palmolive про­ дает зубную пасту «Colgate» более чем в 40 странах мира. Использование одних и тех же телевизионных рекламных роликов позволяет компании сэкономить $1-2 млн, не говоря уже о выгодах стандартизации имиджа и унификации упаковки.

Еще один аспект стратегического менеджмента связан с организационными уровнями реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии: корпо­ ративный, уровень бизнес-единиц и функциональный (рис. 8.2). Стратегия корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня опреде­ ляет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на во­ прос: каким бизнесом мы занимаемся? Стратегическая деятельность на корпора­ тивном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание СП с другими компаниями в новых областях. В качестве примера ис­ полнения стратегии корпоративного уровня можно привести деятельность Cisco Systems. В 1993-2000 гг. компания в дополнение к своему основному бизнесу, про­ даже аппаратного и программного обеспечения для Интернета, приобрела 71фирму. Стратегия Cisco предполагает отказ от проведения собственных исследова­ ний и покупку компаний — производителей товаров, заполняющих образующиеся в товарной линии бреши, что позволяет материнской компании завоевывать но­ вые рынки. Многие аналитики считают, что теперь Cisco следовало бы избавиться от некоторых направлений бизнеса, таких как ATM, и технологий ретрансляции, как не соответствующих основным видам деятельности компании. Стратегия на уровне бизнес-единиц. Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или продуктовым линиям, определяет приемы и методы борьбы SBU за рынок и покупателей и отвечает на вопрос как мы конкурируем? Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы от­ числений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в това­ ры изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство. Например, менеджерам компании Clorox удалось добиться высоких темпов роста за счет простых изменений в товаре и «обновивших» восприятие торговой марки рекламных кампаний. Потребители с энтузиазмом отнеслись к появлению но­ вого, лимонного аромата чистящего средства «Pine-Sol» и отсутствию запаха хлора у известного отбеливателя «Clorox». Аналогичной стратегии придержи­ вается другой производитель бытовых товаров, корпорация Procter & Gamble. Для того чтобы сохранить конкурентоспособность на медленно растущем рынке, P&G регулярно предлагает новые версии давно известных популярных товаров («Tide Free», «Tide WearCare», «Tide Kick»). Их появление сопровождается мощ­ ной рекламной поддержкой. Стратегия на уровне бизнес-единиц компании Merck за­ ключается в конкуренции посредством инноваций. Исследователи Merck исполь­ зуют самые современные технологии и в рекордно короткие сроки разрабатывают новые вещества. Годовой бюджет R&D компании превышает $2 млрд. Merck ис­ пользует все доступные средства, чтобы хотя бы на несколько месяцев сократить сроки создания и доведения новых лекарств до промышленного изготовления. 294 Часть III. Планирование Во многих компаниях стратегия на уровне SBU включает формирование э-ком- мерческих подразделений. Например, web-сайт Hallmark служит средством мар­ кетинга товаров и магазинов этой известной фирмы, а также онлайновым магази­ ном подарков и цветов. Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц? Стратегия функ­ ционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, R&D, маркетинг, производство. Так, функциональная стратегия отдела R&D компании Procter & Gamble предполагает активные инвестиции в разработку новых формул существующих продуктов. И прежде всего — линии стиральных порошков «Tide».