14. Дайте характеристику среде задач (функциональной среде) организации.

Среда задач Среда задач, или функциональная среда, включает элементы, непосредственно связанные с операциями организации: потребителей, конкурентов, поставщиков и рынок труда. Потребители. Потребителями компании выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех фирмы на рынке. Потребителями услуг больниц являются пациенты, услуг учеб­ ных заведений — школьники и студенты, авиакомпаний — туристы и деловые люди. Компаниям — производителям одежды необходимо пристально следить за изменениями потребительских вкусов. В последние годы несокрушимая, казалось бы, Levi Strauss заметно сдала свои позиции, так как компания не сумела быстро отреагировать на такие тенденции в молодежной моде, как расклешенные штанины, огромные карманы и др. Молодые потребители, для которых стиль превыше все­ го, считают продукцию Levi’s «старомодной, предназначенной для людей средне­ го возраста». Компании Abercrombie & Fitch несколько лет назад удалось то, что оказалось не по плечу Levi's: она завоевала сердца студентов. Впрочем, сейчас и у нее есть проблемы с поиском свежих идей, а объем продаж товаров постепенно сни­ жается. Менеджеры Abercrombie надеются вернуть компании былую славу среди молодежи при помощи неоднозначного журнала-каталога (в нем содержатся не вполне пристойные фотографии юных моделей). Родители же прямо называют это издание порнографическим. Одна из проблем нашего времени состоит в том, что с развитием Интернета происходит существенное увеличение рыночной власти потребителей. Покупа­ тели получили возможность непосредственного воздействия на компании. На­ пример, на web-сайте walmart-sucks.com покупатели имеют возможность выплеснуть негативные эмоции, возникающие при посещении универмагов крупнейшей в США компании розничной торговли. На сайте united.com недовольные сотрудники и пассажиры «поливают грязью» авиакомпанию United Airlines. Такого рода информация весьма негативно отражается на репутации и продажах соответству­ ющих организаций. «В новой информационной среде, — говорит Кайл Шэннон, глава э-коммерческой консультационной фирмы Agency.com, необходимо исхо­ дить из того, что всем известно абсолютно все».4 Впрочем, менеджеры компаний тоже получают возможность изучать своих потребителей (см. «Лидерство онлайн»).

15. Дайте определение корпоративной культуре и вкратце охарактеризуйте типы корпоративных культур.

Внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную куль- туру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежа­ щие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значи­ мым с точки зрения конкурентных преимуществ компании фактором внутренней среды является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответ­ ствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работ­ ники формируют эффективно работающую организацию. Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, неглас­ ных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.8 Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фир­ ме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними пробле­ мами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (рис. 3.4), при этом каждый последующий явля­ ется все менее очевидным.9 Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Второй уровень — выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотруд­ ники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предполо­ жения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руко­ водят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врож- денной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Ме­ неджмент такой организации жестко контролирует действия работников, огра­ ничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большими свободой и ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее топ-менеджеров. Формирование корпоративной культуры и воздействие на нее можно по праву назвать одной из самых главных задач менеджеров, так как они во многом опреде­ ляют результаты деятельности организации. Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies», провели исследование, цель которого состояла в сравнении 18 успешно работающих в тече­ ние длительного времени компаний и такого же числа фирм, дела которых остав­ ляли желать гораздо лучшего. Ученые пришли к выводу, что главное отличие успешной компании от «середнячка» — ее корпоративная культура, когда каж­ дый работник четко осознает цели своей организации и стремится к их дости­ жению.10 В некоторых фирмах принято четко формулировать ценности органи­ зации, излагая их в письменном виде. Например, каждый сотрудник компании PSS World Medical специализирующейся на распространении медицинских това­ ров, получает буклет «Голубая лента, или основные принципы культуры PSS». Организации с прочной и отличительной корпоративной культурой (такие, как Southwest Airlines, ContainerStore и SAS Institute) регулярно попадают в престиж­ ные списки лучших компаний журнала «Fortune». Фундаментальные ценности корпоративных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: симво­ лах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. Например, Том Лутцен- хейзер, президент специализирующейся на разработках программного обеспече­ ния софтверной компании Apexх Technology, любит город Бойсе, штат Айдахо, в котором располагается штаб-квартира компании, за недорогое жилье, удобный транспорт и возможность сплавляться на каяке по протекающей неподалеку реке. Сотрудники же ценят корпоративную культуру Арехх за то, что она поощряет индивидуальность, предоставляет им свободу и необходимые для полноценного участия в процессе труда полномочия. Культура компании отражается даже в пла­ нировке офиса: сотрудники имеют значительное личное пространство, они ра­ ботают в настоящих кабинетах с «нормальными» окнами и стенами, а не в полу­ тораметровых «клетках». «Мы ведь работаем в Apexх, а не на птицеферме», — одобрительно замечает сотрудница компании Дженнифер Бедфорд.

Типология корпоративных культур В процессе идентификации важных для организации культурных ценностей ме­ неджеры должны учесть внешнюю среду, а также стратегию и цели компании. В соответствии с результатами исследований существуют четыре категории, или типа, культур с «правильным» сочетанием ценностей, стратегии и внешней среды.

Соответственно мы получаем четыре типа корпоративных культур: адаптивную, ориентированную на резуль­ тат, клановую и бюрократическую. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаруже­ нию, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенче­ ские отклики компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчи­ вость на пожелания потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, сти­ мулируя и вознаграждая творчество, эксперименты, риск.

Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятель­ ность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат пред­ полагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готов­ ность работать много и долго. «Клеем», на котором держится такая организация, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей.

Клановая культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделя­ ется вовлечению работников в процесс ускоренного соответствия переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры — удовлетворение потребно­ стей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы и по­ купателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе.

Сегодня редкие компании могут похвастать стабильностью внешней среды. Требуется гибкость, поэтому большинство менед­ жеров отходят от бюрократической культуры. Каждый из рассмотренных нами типов культуры способен принести успех. Какие именно культурные ценности формируются в организации и формиру­ются ли вообще, зависит от требований среды и фокуса компании, а также от дей­ ствий менеджеров.