2.3. Организация стратегического маркетинга

Организация стратегического маркетинга — это деятельность по обеспечению процесса стратегического маркетингового планирования с учетом структуры управления организацией, работы ее информационных систем, координации между различными уровнями управления и структурными подразделениями организации.

В организации стратегического маркетинга важную роль играют подходы к процессу управления. Так, в управлении организацией существует два полярных подхода: централизация и децентрализация, а также их комбинации.

В децентрализованных компаниях некоторые центральные функции, например исследование рынков, организация PR-мероприятий, повторяются на уровне подразделений, филиалов компании. Руководство низших уровней может выполнять стратегические задачи. На деловом уровне могут также приниматься решения относительно выведения новых товаров без согласования с центром. Характерной чертой децентрализованной организационной структуры является дублирование усилий и расхождение в стратегиях, чрезмерное разрастание ассортимента, невозможность достижения экономии от эффекта масштаба. С другой стороны, бизнес-подразделения, филиалы способны более гибко реагировать на запросы обслуживаемых рынков, владеют более оперативной информацией. Самостоятельность в принятии решения ускоряет процесс внедрения выбранных маркетинговых стратегий.

В компаниях с центральным контролем стратегическое планирование отсутствует на нижних уровнях, нет самостоятельности подразделений в отношении разработки и внедрения новых товаров. Такая организационная форма обычно приводит к стандартизированным стратегическим маркетинговым решениям. Например, новый продукт разрабатывается так, чтобы с самого начала продаваться на всех возможных рынках, результаты же рыночных исследований на одном сегменте распространяются и на другие. В данном случае дочерние фирмы способны утратить собственное стратегическое видение, что приводит к замедлению реакции на действия конкурентов. Задача центрального руководства должна сводиться к четкому разграничению функций на различных уровнях управления.

При организации стратегического маркетинга значимым является организационное оформление двух функций — маркетинга и сбыта. В одном случае маркетинг может являться вспомогательной функцией, реальной же властью обладает отдел сбыта (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура управления с разграничением функций сбыта и маркетинга

В структуре управления выделяется должность зам. директора по сбыту и должность зам. директора по маркетингу. Сбытовики больше внимания обращают на продукты, проблемы реализации, клиентов сегодняшнего дня, тогда как менеджеры по маркетингу сосредоточены на будущих возможностях. Поэтому важна координация между действиями сотрудников сбыта и планами менеджеров по маркетингу.

При подчинении же двух отделов сбыта и маркетинга вице-президенту по маркетингу легче достигается координация между их действиями (рис. 2.3).

При организации стратегического маркетинга необходимо учитывать и разновидности организационных структур непосредственно службы маркетинга. Принятие стратегических маркетинговых решений, рассчитанных на реализацию в длительном периоде, может касаться функциональных областей маркетинга, отдельных товарных групп, отдельных регионов и рынков.

Вице-президент по маркетингу

Управляющий службой маркетинга

Рис. 2.3. Структура управления с ведущей ролью маркетинга

При построении службы маркетинга по функциональному признаку директором по маркетингу определяются стратегические маркетинговые цели и ставятся стратегические задачи относительно разработки и внедрения нового продукта, организации системы распределения, комплекса продвижения, ценовой политики. Эти цели и стратегии должны соответствовать управленческим решениям, принятым на уровне руководства компании. Специалисты отдела маркетинга являются исполнителями, в задачи которых входит решение оперативных задач.

Товарная (продуктовая) организационная структура службы маркетинга, характерная для предприятий с широкой товарной номенклатурой, предполагает возложение ответственности за разработку стратегических маркетинговых решений не только на директора по маркетингу и управляющего службой маркетинга, но, в особенности, на управляющих по товарной номенклатуре. Операционные задачи выполняют сотрудники, находящиеся в их подчинении. К обязанностям управляющего по товарной номенклатуре относится планирование стратегии и тактики маркетинга товара. Это предполагает составление схемы расходов, сбор и оценку информации о состоянии рынка товара, деятельности конкурентов, принятие решения о необходимости товарных инноваций или снятия товара с производства.

Рыночная организационная структура применяется для предприятий, производящих достаточно однородную продукцию, но работающих на сильно отличающихся друг от друга рынках. Ответственность за разработку стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на управляющего по регионам.

При построении организационной структуры с ориентацией на потребителя (группы потребителей) ориентируются на неоднородность спроса. Разработка маркетинговых стратегий происходит для каждой группы покупателей под руководством управляющих маркетингом на сегменте.

Матричные организационные структуры позволяют достигать большей степени взаимодействия между специалистами отдела маркетинга, разрабатывать интегрированные маркетинговые стратегии по разным функциям с ориентацией на отдельные рынки, группы потребителей, товары.

Определим примерный перечень функциональных обязанностей топ-менеджмента и сотрудников службы маркетинга. Что касается функций вице-президента по маркетингу, то к ним относятся: участие в разработке корпоративной и деловой стратегий организации, определение стратегических маркетинговых целей, осуществление стратегического контроля реализации маркетинговых стратегий.

Должность директора по маркетингу чаще необходима в крупных компаниях, состоящих из нескольких более мелких. К функциям директора по маркетингу, могут относиться:

• разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, координация и контроль оперативных мероприятий по маркетингу;

• планирование и контроль сбытовой политики подразделения;

• планирование и контроль маркетинговых коммуникаций;

• планирование и контроль ценовой политики подразделения;

• организация и контроль заключения договоров на куплю-продажу, поставку товара.

В функции управляющего службой маркетинга входит:

• разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, планирование и проведение оперативных мероприятий по маркетингу;

• планирование и контроль сбытовой политики по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам;

• планирование и контроль маркетинговых коммуникаций по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам;

• планирование и контроль ценовой политики по отдельным товарам, маркам, регионам, сегментам [74].

Ведущий специалист по маркетингу должен участвовать в разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных стратегий поведения на рынке, планировании и проведении оперативных мероприятий по маркетингу; заниматься организацией и управлением звеньями товаропроводящей сети; планировать и осуществлять мероприятия по продвижению на рынок товаров и сопутствующих услуг; реализовывать выбранные ценовые стратегии и мероприятия по ценовому стимулированию покупателей; принимать участие в проведении запланированных выставочных мероприятий.

Рядовые специалисты по маркетингу выполняют текущие задачи.

В штате небольших компании может быть введена должность специалиста по маркетинг-планированию. Его функциями являются следующие:

• обеспечение долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии маркетинга и успешной коммерческой деятельности предприятия;

• обеспечение обоснованного маркетинг-планирования с учетом результатов систематического исследования рынков и прогнозирования его конъюнктуры;

• планирование производственной и инновационной деятельности предприятия;

• увязка с производственными подразделениями планов запуска партий изделий с графиками поставки готовой продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами;

• планирование и контроль товаропроводящей и товаросопровождающей сетей;

• планирование коммуникационной политики;

• составление планов выставочных мероприятий;

• планирование ценовой политики предприятия и соответствующих финансовых показателей [75,76].

Кроме структурного оформления процесс стратегического маркетинга требует соблюдения ряда организационных принципов, игнорирование которых приводит к возникновению разного рода организационных препятствий.

Первая группа принципов касается снятия барьеров восприятия, навыков и знаний. К ним относятся: понимание высшим менеджментом концепции стратегического маркетинга и необходимости ее использования в деятельности предприятия; разъяснение стратегических целей и задач менеджерам среднего звена; использование специальных обучающих программ, направленных на понимание маркетинговой терминологии, процесса стратегического маркетинга; расстановка приоритетов значимости информации в пользу ключевой, связанной с реализацией концепции стратегического маркетинга; достижение высокого уровня осведомленности ключевых менеджеров о стратегических задачах, стоящих перед предприятием; достижение логичности и последовательности при реализации стратегического маркетинга, направленных на простоту понимания и одобрение процессов со стороны сотрудников; готовность к освоению новых методов, подходов к разработке и внедрению маркетинговых стратегий.

Во вторую группу входят принципы, связанные с нехваткой ресурсов, времени, информации. Среди них можно выделить: справедливое распределение ресурсов с учетом важности поставленных стратегических задач, запланированных маркетинговых программ по товарам, рынкам, сегментам; ориентацию информационной системы предприятия на получение достаточной для принятия стратегических решений информации; установление обоснованных сроков по разработке и реализации маркетинговых стратегий; равномерность выполнения задач стратегического маркетинга, избавление от «горячей поры»; стремление к получению точной информации; подготовка маркетинговых стратегий на основе сопоставления внешних маркетинговых возможностей и способностей предприятия; использование единых масштабов времени для стратегических маркетинговых, финансовых, производственных и планов по сбыту; четкий инструктаж сотрудников об их роли, обязанностях, задачах в подготовке и реализации маркетинговых стратегий; использование современных методов сбора информации с подключением маркетинговых исследований.

Третью группу составляют принципы, призванные бороться с барьерами систем и порядка. В перечень данных принципов следует включить: сбалансированность и согласованность долгосрочных и краткосрочных маркетинговых целей; анализ причин предыдущих успехов или неудач; сосредоточенность на важных рыночных возможностях; сбалансированность цифровой и пояснительной информации; предоставление большей компетентности и власти сторонникам реализации стратегического маркетинга; стремление к усовершенствованию подходов стратегического маркетинга на предприятии.

Принципы четвертой группы устанавливают требования к формированию организационной культуры, способствующей внедрению концепции стратегического маркетинга. К ним относятся: ориентация руководителей предприятия на стратегический маркетинговый план при принятии стратегических решений; формирование уверенности менеджеров среднего звена в полезности стратегического маркетинга и стратегического маркетингового плана; стремление к стилю управления, способствующему стабильности использования концепции стратегического маркетинга; создание систем стимулирования за участие в создании и реализации успешных маркетинговых стратегий; руководство принципами стратегического маркетинга на всех уровнях управления предприятием; рассмотрение разработки маркетинговых стратегий в качестве приоритетных в деятельности предприятия; следование высшего руководства намеченным в стратегическом маркетинговом плане задачам.

Пятая группа принципов ориентирует на преодоление барьеров поведения сотрудников. В нее входят такие принципы, как проявление активного интереса руководства компании к процессу стратегического маркетинга; осознание сотрудниками своей роли в разработке и реализации маркетинговых стратегий; избежание разработки маркетинговых стратегий одним специалистом, обеспечение ценного вклада других сотрудников; ориентация сотрудников всех подразделений на получение и предоставление информации, необходимой для разработки маркетинговых стратегий и контроля за их реализацией; организация эффективного контроля за реализацией маркетинговых стратегий, их роли в достижении корпоративных стратегических целей.

В крупных компаниях существуют специальные подразделения, отвечающие за маркетинговое планирование. Основные положения о бюро планирования отдела маркетинга размещены в журнале «Маркетинг, реклама и сбыт» [74].