2.2. Проблемы построения систем стратегического маркетингового планирования

Несмотря на полезность стратегического маркетингового планирования, существует ряд проблем, усложняющих процесс его использования. Это недостаточная поддержка со стороны генерального директора и высшего руководства; отсутствие плана процесса планирования; отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена; путаница в терминах планирования; увлечение цифровым материалом; слишком подробное и чересчур долгосрочное планирование; превращение маркетингового планирования в ежегодный ритуал; разделение оперативного и стратегического планирования; поручение планирования менеджерам по планированию; неудачная интеграция планирования маркетинга в общую систему корпоративного планирования.

При разработке и внедрении системы планирования маркетинга необходимо принимать во внимание как индивидуальные характеристики предприятия, так и людей, главным образом менеджеров высшего звена, участвующих в процессе.

Существуют различные стили управления: от демократического до диктаторского, которые наряду с другими факторами (преобладающие традиции, подходы, навыки, доступность ресурсов) способны повлиять на построение системы планирования. Большинство руководителей обеспокоены финансовыми результатами деятельности без учета различий между целевыми рынками, выпускаемыми продуктами, не видят необходимости в использовании маркетинговой деятельности или оставляют ее реализацию на откуп сотрудников отдела маркетинга.

Отсутствие координации процесса планирования и уверенность в том, что как только система планирования маркетинга создана, она тут же начинает работать и давать результаты, является еще одной распространенной ошибкой и причиной неудач. Чтобы система планирования заработала согласно замыслу, должно пройти не менее трех лет. Частичная или полная неудача ввода системы планирования в эксплуатацию объясняется и тем, что:

• сотрудникам не объясняется необходимость системы планирования маркетинга;

• отсутствует поддержка и участие высшего руководства;

• не произведено предварительное испытание системы на небольшом участке, например на одном рынке;

• линейные менеджеры не проходят специальных обучающих программ или семинаров;

• часто отсутствует или недоступна необходимая информация;

• ограничены ресурсы ввиду необходимости решения других проблем предприятия [54].

Не менее опасны и отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена, их враждебное отношение к новому, нехватка навыков. Без предварительного объяснения и обсуждения внедрение системы планирования в глазах менеджеров приобретает форму еще большей загруженности рабочего времени, выражающейся в необходимости заполнения всевозможных форм, календарных графиков.

Путаница в терминах планирования также может привести к несостоятельности внедряемой системы. Часто терминология, используемая менеджерами, ответственными за внедрение системы, бывает сложной и непонятной другим сотрудникам. Это требует дополнительных объяснений или «перевода» специальных терминов на более простой язык.

Некоторые планы маркетинга вместо объяснений и комментариев, показывающих конечный результат процесса, склонны к демонстрации в отчетах большого количества цифровой информации. Излишнее количество подробностей, не сфокусированных на ключевых аспектах бизнеса, приводит к трате времени, усилий и неспособности вынести правильное решение.

Существует ритуальный подход к планированию, когда процесс планирования маркетинга сводится к быстрому заполнению единожды установленных в организации форм, составлению на их основе планов и отправке их в архив. Процесс планирования достаточно длительный, требует обработки большого количества информации и участия большого количества менеджеров.

Еще одной ошибкой на пути внедрения систем планирования является отделение стратегического планирования от оперативного. Стратегическое планирование поручается только менеджерам высшего звена, способным склонны готовить долгосрочный план на основе экстраполяции результатов деятельности за прошлые периоды. Тактические планы выполняют менеджеры низшего звена, не всегда даже осведомленные о разработанных стратегиях. В действительности оперативные планы должны служить продолжением стратегических и содержать мероприятия, способствующие достижению целей и стратегий, намеченных в них.

Также неэффективной является система планирования маркетинга, изолированная от системы общекорпоративного планирования из-за неучастия менеджеров других функциональных подразделений, использования различных масштабов времени и единиц планирования.

Процесс внедрения планов маркетинга зависит от сложности и организационной структуры самого предприятия. Так, в диверсифицированных компаниях необходимо создание сложной комбинации планов для товаров, рынков и функций. При этом общий корпоративный план должен иметь блочную структуру. Уровень формализации будет увеличиваться с ростом размера и диверсифицированностью операций (табл. 2.2).

К факторам, которые непосредственно влияют на выбор типа системы планирования маркетинга, относятся масштаб операций и уровень диверсификации операций. В маленьких компаниях руководители хорошо разбираются в причинах, определяющих успех или неудачу бизнеса.

Таблица 2.2. Зависимость степени формализации процедур планирования от размера компании и уровня диверсификации [54]

Диверсификация по рынкам(товарам)	Размер компании
	Крупная	Средняя	Мелкая
Высокая	Высокая степень формализации	Высокая (средняя) степень формализации	Средняя степень формализации
Средняя	Высокая (средняя) степень формализации	Средняя степень формализации	Низкая степень формализации
Низкая	Средняя степень формализации	Низкая степень формализации	Очень низкая степень формализации

Основными элементами контроля в этом случае являются прогноз продаж и бюджет на маркетинговые мероприятия. Подчиненные, в свою очередь, хорошо понимают идеи, направляющие работу, в достаточной мере осведомлены о тенденциях внешней среды, самостоятельно обрабатывают сравнительно небольшой поток маркетинговой информации. В данном случае реже идет речь о формальных процедурах проведения SWOT-анализа, разработки целей, большинство стратегических решений принимается в неформальной атмосфере, работа меньше зависит от правил и процедур. Однако незнание и нежелание использовать известные приемы стратегического планирования менеджерами небольших компаний, увлечение тактическими мероприятиями и достижениями может привести к значительным проблемам при увеличении размеров компании.

Недиверсифицированные компании с однородными товарами и рынками испытывают большую потребность в формализованных системах планирования маркетинга при увеличении масштаба их деятельности. При этом существует жесткая зависимость между размером компании и сложностью управления.

Более формализованной система планирования выглядит и в диверсифицированных компаниях, в которых принимаются стратегические решения относительно сбалансированности бизнес-портфеля, отражаемые в корпоративном плане, и готовится ряд планов по развитию СБЕ представителями отделений компаний. Стратегические же цели корпорации не отражаются в планах СБЕ, которые направлены скорее на оперативно-тактические результаты деятельности. Основная роль центрального руководства сводится к координации усилий на глобальном уровне и предотвращении конфликтов, расточительного дублирования на нижних уровнях. Существует иерархия процедур согласования сверху вниз(снизу вверх).