9.3. Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля

Ввиду значительной критики матрицы BCG, особенно, из-за использования в ней только одного параметра для оценки привлекательности рынка и одного параметра — для оценки конкурентной позиции, стали появляться и другие методы матричного анализа, учитывающие большое количество критериев и называемые многофакторными. Так, компании «General Electric» и «McKinsey» совместно разработали многофакторный подход, основанный на тех же функциональных идеях, что и метод BCG. В качестве основных осей используются привлекательность отрасли по вертикале и сила бизнеса — по горизонтали.

Привлекательность рынка — это оценка его потенциала, а также способности обеспечить плодотворный рост продаж и прибылей. Оценка должна быть объективной (с использованием внешних для компании данных). Критерии устанавливаются самой компанией, проводящей оценку. Они должны быть важны для достижения целей, но не должны зависеть от положения компании на рынке.

Сильная бизнес-позиция — это оценка реальной силы позиции компании на рынке (т.е. степень, в которой компания может использовать преимущества рыночных возможностей), а также способности компании удовлетворять потребности рынка по сравнению с конкурентами [54].

Чтобы определить положение в матрице бизнес-единицы или товара, необходимо вычислить взвешенную оценку по параметрам «привлекательность отрасли» и «сила бизнеса». Она рассчитывается как сумма единичных оценок по этим параметрам с учетом важности каждого единичного параметра для предприятия.

Модель GE(McKinsey) представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций и направлений хозяйственной де­ятельности корпорации. Главной особенностью модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рас­сматриваться не только «физические» факторы, такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п., но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, тех­нологии, состояние кадрового обеспечения и т.д.

В качестве одного из основных достоинств модели GE(McKinsey) можно отметить то, что различным факторам (оси X и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизне­са более точной. Определение степени важности каждого единичного фактора и присвоение оценки каждому из них осуществляется экспертным путем.

Структуру модели GE(McKinsey) характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача ка­питаловложений, которые могут быть получены предприятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализи­ровать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспек­тиве. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.

Матрица GE представлена в виде табл. 9.4.

Таблица 9.4. Матрица GE(McKinsey) [35]

		Конкурентная позиция
		Высокая	Средняя	Низкая
Привлекательность рынка	Высокая	«Победитель 1» (инвестировать)	«Победитель 2» (расти)	«Сомнительный бизнес» (извлекать доход)
	Средняя	«Победитель 3» (расти)	«Средний бизнес» (извлекать доход)	«Проигравший 1» (извлекать доход и сокращаться)
	Низкая	«Производитель прибыли» (извлекать доход)	«Проигравший 2» (извлекать доход и сокращаться)	«Проигравший 3» (уходить из бизнеса)

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей; область проигравших; средняя область, в которую входят позиции, производящие прибыль, сред­ний бизнес и сомнительный бизнес (выделена серым цветом).

Виды бизнеса, которые попадают в об­ласть «победителей», имеют лучшие или средние (по сравнению с остальными) значения факторов привлекательности рынка и пре­имуществ компании на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса обещают в ближайшем будущем дальнейшие развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа «победитель 1», харак­терны наивысшая степень привлекательности рынка и относитель­но сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием «победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень отно­сительных преимуществ компании. Такая компания не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является прежде всего определение слабых и сильных сторон, а затем осуществле­ние необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позицию «победитель 3» занимают компании с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на сред­нем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и ин­вестировать средства именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы про­изводства и таким путем добиваться увеличения прибыльности сво­его предприятия.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют «проигравшими». Это такие виды, которые об­ладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни од­ним из высших параметров, откладываемых на осях Х и Y. Дополнительные инвестиции корпорации в подобные виды биз­неса, как правило, должны быть ограничены или остановлены, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли компании отсутствует.

Для «проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (сред­няя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно улучшать положение в областях с низким уровнем риска, разви­вать те области, в которых данный бизнес имеет низкий уро­вень риска, стремиться по возможности превращать отдельные силь­ные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого осуществить нельзя, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «проигравшего 2» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем. Отрасль бизнеса, ско­рее всего, можно назвать непривлекательной. Компания, очевидно, не яв­ляется лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении ком­пании целесообразно сконцентрировать усилия на снижении рис­ка, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлага­ют хорошую цену, то лучше согласиться с их предложением.

Позиции «проигравшего 3» определяются низкой привлекатель­ностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ ком­пании в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, воз­держаться вообще от каких-либо инвестиций или выходить из данного бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, ко­торые могут расти при определенных условиях или, наобо­рот, сокращаться.

Если бизнес относится к «сомнительным», что связано с относительно не­значительными конкурентными преимуществами компании, вов­леченной в весьма привлекательный и перспективный бизнес, то возможны следующие стратеги­ческие решения: развитие компанией преиму­ществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение компанией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие или уход из бизнеса.

«Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо осо­бенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ компании в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегичес­кую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса компании, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой компании в данной отрасли, называют «производителями прибыли». В таком положении главным является получение эффекта в краткосрочной перспективе, так как рынок находится в стадии спада. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов [35].

В качестве параметров привлекательности рынка авторы модели рассматривают следующие (табл. 9.6 и 9.7).

Таблица 9.6. Факторы привлекательности рынка [27]

Параметры привлекательности рынка	Вес	Диапазон оценок
		Низкая (1)	Средняя (2)	Высокая (3)
Доступность рынка		страны вне Европы	Европа и США	Европа
Темп роста		менее 5 %	от 5 до 10 %	более 10 %
Длительность цикла жизни		менее 2 лет	2 — 5 лет	более 5 лет
Потенциал валовой прибыли		менее 15 %	15 — 20 %	более 25 %
Острота конкуренции		структурированная олигополия	неструктурированная конкуренция	распыленная конкуренция
Возможности неценовой конкуренции		товар стандартизирован	товар слабо дифференцирован	товар сильно дифференцирован
Концентрация клиентов		менее 200 ед.	200 — 2000 ед.	более 2000 ед.

В матрице бизнес-единицы изображаются в виде одинаковых кругов, а с помощью сектора круга демонстрируют долю бизнес-единицы в общем объеме продаж предприятия.

Таблица 9.7. Факторы конкурентной силы предприятия [27]

Параметры конкурентоспособности	Вес	Диапазон оценок
		Низкая (1)	Средняя (2)	Высокая (3)
Относительная доля рынка		менее 1/3 лидера	более 1/3 лидера	лидер
Издержки		больше прямого конкурента	равны прямому конкуренту	меньше прямого конкурента
Относительные свойства		товар типа «как все»	товар слабо дифференцирован	уникальное предложение
Степень освоения технологии		осваивается с трудом	осваивается легко	освоена полностью
Метод продаж		посредники не контролируются	посредники контролируются	прямые продажи
Известность, имидж		отсутствует	имидж размыт	сильный имидж

Представленный диапазон оценок может быть детализирован при использовании 5-, и 10-балльных оценок.

Для создания и анализа матрицы GE необходимо выполнить следующие этапы:

• нужно определить, какие товары(услуги), присутствующие на рынке, будут использованы при анализе;

• нужно определить критерии привлекательности рынка;

• определить, какие товары(услуги) значимы для рынка;

• определить относительно сильные стороны для каждого товара(услуги);

• проанализировать позицию каждого товара(услуги) на рынке, сделать выводы;

• сформировать на основании анализа цели и стратегии развития товара на будущее;

• расположить окружности в матрице так, как если бы не предполагалось никаких изменений в существующей политике;

• переформировать портфель таким образом, чтобы окружности оказались на тех позициях, на которых их хотела бы видеть компания. Это будет изображением целей, которых стремится достичь компания по каждому товару, рынку;

• детализировать стратегии, которые должны быть применены для достижения целей;

• детализировать соответствующие финансовые результаты в показателях темпа роста для каждого товара(услуги) на рынке, а также рентабельность продаж.

Некоторые исследователи представляют матрицу GE по аналогии с матрицей BCG, состоящей не из 9, а из 4 ячеек (табл. 9.8).

Таблица 9.8. Матрица GE [54]

		Конкурентная позиция
		Высокая	Низкая	Отсутствует
Привлекательность рынка	Высокая	Инвестировать Вырученные денежные средства (+++) Потраченные денежные средства (— — —) Результат +	По обстоятельствам Вырученные денежные средства (+) Потраченные денежные средства (— — —) Результат — —	Стадия разработки Вырученные денежные средства (0) Потраченные денежные средства (— — —) Результат — — —
	Низкая	Поддерживать Вырученные денежные средства (+++) Потраченные денежные средства (—) Результат ++	«Выкачивать деньги» Вырученные денежные средства (+) Потраченные денежные средства (—) Результат 0

М. МакДональд предлагает подробное описание возможных действий с учетом положения бизнес-единиц в матрице (табл. 9.9).

Критика матрицы связана с присутствием значительного субъективного элемента в определении перечня факторов конкурентного положения на рынке и привлекательности отрасли, а также присвоении им веса. Кроме того, конкретное положение в квадранте матрицы может представлять различную комбинацию факторов. Необходимо учитывать большое количество ситуационных факторов, окружающих каждый бизнес, попавший в данную категорию.

Таблица 9.9. Набор стратегических направлений для СБЕ соответственно положению в матрице GE [54]

Основное направление
	Инвестировать в рост	Удерживать рыночную позицию. Управлять с целью выручки	Избирательный подход	Управлять с целью получения денежных средств	Использовать возможности
Доля рынка	Поддерживать или увеличивать присутствие	Удерживать или слегка сокращать для получения доходов	Поддерживать избирательно, инвестировать	Пренебречь долей в пользу прибыли	Избирательно инвестировать в рыночную долю
Продукты	Дифференциация, расширение ряда	Избавиться от наименее удачных продуктов, дифференцировать по ключевым сегментам	Подчеркивать качество продукта, дифференцировать	Агрессивно сокращать	Дифференциация ряда
Цена	Лидерство — агрессивное ценообразование для увеличения доли рынка	Стабилизировать цены	Поддерживать или наращивать цены	Повысить цену	Агрессивное ценообразование — борьба за долю рынка
Продвижение	Агрессивное продвижение	Ограничить интенсивность продвижения	Поддерживать продвижение для некоторых модификаций продукта или для некоторых сегментов	Минимизировать затраты на продвижение	Использовать агрессивный маркетинг
Распределение	Расширить распределение	Поддерживать широкую схему распределения	Сегментировать	Постепенно сокращать количество каналов распределения	Использовать ограниченный охват рынка сетью распределения
Контроль издержек	Жесткий контроль, борьба за экономию за счет объема	Внимание на снижение издержек, особенно переменных	Усилить контроль издержек	Агрессивно снижать как постоянные, так и переменные издержки	Жестко контролировать издержки
Производство	Расширение, инвестиции, естественное поглощение, создание совместных предприятий	Повысить использование мощностей	Увеличить производительность за счет специализации и автоматизации	Высвобождать мощности	Инвестировать
НИОКР	Расширение — инвестиции	Сосредоточиться на основных проектах	Инвестировать избирательно	Прекратить НИОКР	Инвестировать
Кадры	Усилить руководство в ключевых функциональных областях	Удерживать, поощрять эффективность работы, усилить организацию труда	Назначить ключевых менеджеров	Провести сокращение кадров	Инвестировать в повышение квалификации
Инвестиции	Финансировать рост	Ограничить постоянные инвестиции	Инвестировать избирательно	Минимизировать и продать, что можно	Финансировать рост
Оборотный капитал	Снижать по ходу работы, расширять кредит	Сократить кредит — уменьшить дебиторскую задолженность, увеличить оборачиваемость запасов	Снизить	Решительно снизить	Инвестировать

Рассмотрим пример определения позиций СБЕ в матрице GE для деревообрабатывающего предприятия: СБЕ 1 — мягкие углы; СБЕ 2 — спальные гарнитуры; СБЕ 3 — паркет. Для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции будем использовать 10-балльную шкалу.

В табл. 9.10 приводится взвешенная оценка привлекательности рынка.

Таблица 9.10. Оценка привлекательности рынка

Фактор	Важность	СБЕ 1	СБЕ 2	СБЕ 3
Доступность рынка	0,2	8	6	8
Размер рынка	0,35	7	9	8
Темп роста рынка	0,15	10	8	9
Длительность жизни рынка	0,1	9	7	8
Острота конкурентной борьбы	0,2	6	7	8
	Сумма = 1	1,6+2,45+1,5+ +0,9+1,2=7,65	1,2+3,15+1,2+ +0,7+1,4=7,65	1,6+2,8+1,35+ +0,8+1,6=8,15

В табл. 9.11 рассчитаем конкурентную силу бизнес-единиц.

Таблица 9.11. Оценка конкурентной силы

Фактор	Важность	СБЕ 1	СБЕ 2	СБЕ 3
Относительная доля рынка	0,1	6	7	5
Себестоимость продукции	0,25	7	8	4
Уникальность товарного предложения	0,3	5	8	8
Известность марки	0,15	6	7	6
Уникальность технологии	0,2	6	7	7
	Сумма = 1	0,6+1,75+1,5+ +0,9+1,2=5,95	0,7+2+2,4+ +1,05+1,4=7,55	0,5+1+2,4+ +0,9+1,4=6,2

Разместим полученные результаты в матрице (табл. 9.12).

Таблица 9.12. Матрица GE для изучаемого предприятия

		Конкурентная позиция
		Высокая (от 7,1 до 10)	Средняя (от 4,1 до 7)	Низкая (от 1 до 4)
Привлекательность рынка	Высокая (от 7,1 до 10)	«Победитель 1»	«Победитель 2»	«Сомнительный бизнес» (извлекать доход)
	Средняя (от 4,1 до 7)	«Победитель 3»	«Средний бизнес»	«Проигравший 1»
	Низкая (от 1 до 4)	«Производитель прибыли»	«Проигравший 2»	«Проигравший 3»

Как видно из матрицы, все бизнес-единицы предприятия расположены в области победителей, однако интересным является определение их позиций на перспективу и разработка мероприятий, позволяющих их удерживать в данном положении, а также обеспечить эффективное существование в позициях «победителя 1» и «производителя прибыли».

Другой многофакторной моделью является разработка компании Shell «Матрица направленной политики» (Shell/DPM), позволяющая оценить перспективы секторов бизнеса наряду с конкурентной позицией компании.

По сравнению с моделью GE в модели Shell/DPM сделан упор на количественные параметры бизнеса. Модель Shell/DPM предполагает учет долгосрочных (будущая отдача от инвестиций) и краткосрочных показателей (текущие объемы прибыли) в качестве критериев оценки.

Другая наиболее примечательная особенность модели состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования при помощи Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Основополагающей является идея модели, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Это происходит путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Выглядит матрица Shell/DPM следующим образом (табл. 9.13).

Таблица 9.13. Матрица Shell/DPM [35]

Как и прочие модели стратегического планирования, модель Shell/DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и У отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

В матрице имеется девять позиций, охарактеризуем каждую из них.

Позиция «лидер бизнеса». Отрасль привлекательна и предприятия имеют в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высоки; слабых сторон предприятия, а также очевидных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: а) продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, чтобы защитить свои ведущие позиции; б) увеличить капиталовложения до уровня большего, чем они могли быть обеспечены за счет собственных активов.

Позиция «стратегия роста». Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящихся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: а) сохранить занимаемые позиции; б) обеспечить необходимые финансовые средства для самофинансирования и инвестировать в другие перспективные виды деятельности.

Позиция «стратегия генератора денежных потоков». Предприятие занимает достаточно сильные позиции в неприв­лекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли — снижающейся. Существует определенная угроза и со сто­роны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высокая, а издержки низкие. Возможная стратегия: при незначитель­ных инвестициях извлекать максимальный доход.

Позиция «стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также ре­путация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем как нести какие-либо издержки, необходимо тщатель­но проанализировать зависимость экономического эффекта от ка­питаловложений в данной отрасли. Возможные стратегии: а) инвести­ровать, проводя необходи­мый детальный анализ инвестиций; б) пытаться занять лидирующую позицию и усиливать конкурентные преимущества.

Позиция «продолжение бизнеса с осторожностью». Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Никаких особо сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует, рынок рас­тет медленно, также медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: а) инвестировать осторожно и небольшими частями при уверенности скорой отдача; б) постоянно проводить тщательный анализ экономического положения.

Позиция «стратегия частичного свертывания». Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких сильных сторон, никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производствен­ных мощностей, высокая доля капитала в отрасли). Стратегия в этом случае заключается в сворачивании данного вида бизнеса путем распродажи имеющихся товарных запасов, вложении полученных средств в освоение более перспективного бизнеса.

Позиция «удвоение объема производства или свертывание бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли, поэтому стратегическим решением будет уход из данного бизнеса. Инвестировать рекомендуется только при наличии сильных сторон предприятия после детального анализа. Если устанавливает­ся, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции, то необходимо осуществить удвоение объемов инвестирования, в противном слу­чае стратегическим должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция «Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлека­тельной отрасли. Поэтому не следует инвестировать, а необходимо сориентировать управление на получение краткосрочных прибылей. Целесообразным может оказаться и удержание в данной позиции, пока она приносит прибыль, затем следует переходить к сворачиванию бизнеса.

Позиция «стратегия свертывания бизнеса». Поскольку компания, занимающая эту позицию, теряет деньги, необходимо все усилия на­править на то, чтобы избавиться от такого бизнеса.

Для характеристики конкурентоспособности предприятия в модели могут быть использованы такие переменные, как относительная доля рынка; охват сетью распределения и ее эффективность; технологические навыки; ширина и глубина товарного ассортимента; эффективность производства; качество продукции; уровень послепродажного обслуживания; наличие производственных запасов, научно-исследовательского потенциала; возможность использования эффектов опыта и масштаба производства.

Переменными оценки привлекательности отрасли являются: темпы ее роста; относительная отраслевая норма прибыли; цена покупателя; приверженность покупателя марке; значимость конкурентного упреждения; стабильность отраслевой нормы прибыли; технологические барьеры для входа в отрасль; значение договорной дисциплины в отрасли; влияние поставщиков и государства в отрасли; уровень использования отраслевых мощностей; заменяемость продукта; имидж отрасли в обществе.

Для определения положения бизнес-единиц в матрице так же как и в матрице GE, необходимо определение взвешенных оценок по 100-балльной шкале конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли.

Принимаемые на основе модели стратегические ре­шения зависят от того, что находится в центре внимания менедже­ра — жизненный цикл вида бизнеса или денежные потоки компании.

В первом случае (направление 1) оптимальной счи­тается следующая траектория развития позиций компании: от пози­ции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной налич­ности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса.

В случае усиленного внимания к потоку прибыли (направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная налич­ность, порожденная компанией на стадиях генератора денежной наличности и частичного свертывания, используется для инвести­ций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции уд­воения объема производства и усиления конкурентных преимуществ [35].

Проанализируем бизнес-портфель мясокомбината с помощью матрицы Shell/DPM. Исходные данные по перспективам отрасли для различных СБЕ представлены в табл. 9.14, по конкурентоспособности бизнеса — в табл. 9.16. В качестве бизнес-единиц рассматриваются:

1. колбасы вареные;

2. колбасы вареные с наполнителями;

3. колбасы сырокопченые;

4. колбасы сыровяленые;

5. колбасы полукопченые;

6. сосиски обычные;

7. сосиски с наполнителями.

Таблица 9.14. Оценка перспектив бизнеса

Факторы	Вес	Перспективы бизнеса по бизнес-направлениям
		1	2	3	4	5	6	7
Темпы роста отрасли	0,3	75	65	65	70	75	75	75
Приверженность маркам	0,1	80	65	69	65	65	70	50
Барьеры для входа в отрасль	0,15	80	55	50	80	50	80	86
Влияние поставщиков в отрасли	0,1	30	35	30	20	20	30	25
Уровень использования мощностей по отрасли	0,25	65	80	85	50	80	55	35
Заменяемость продукта	0,1	65	70	65	75	65	90	60
Взвешенная оценка		68,25	64,75	64,65	61,5	65	67,25	57,65

Таблица 9.15. Оценка конкурентоспособности

Факторы	Вес	Конкурентоспособность бизнес-направлений
		1	2	3	4	5	6	7
Относительная доля рынка	0,25	55	50	65	68	45	50	50
Охват сетью распределения	0,2	70	55	70	80	55	70	60
Глубина товарной подгруппы	0,05	80	65	65	60	60	50	70
Имеющиеся технологические навыки	0,15	75	60	75	70	65	75	40
Качество продукции	0,3	85	85	70	65	65	75	80
Выгодность месторасположения и уровень используемого оборудования	0,05	55	55	55	55	55	60	30
Взвешенная оценка		71,25	64	68,5	68,75	57,25	65,75	59,5

Полученные результаты заносятся в матрицу (табл. 9.16).

Таблица 9.16. Оценка бизнес-портфеля предприятия с помощью матрицы Shell/DPM

Исходя из результатов матрицы, товарный бизнес-портфель предприятия нельзя назвать сбалансированным, так как существует много видов бизнеса в позициях лидера и стратегии роста, но нет новых видов бизнеса для будущего развития предприятия. Три бизнес-единицы расположились в позиции продолжения бизнеса с осторожностью, что потребует принятия решения относительно небольших объемов инвестиций и их тщательной экономической оценки. Учитывая возможность прослеживать жизненный цикл СБЕ по данной матрице, следует предусмотреть мероприятия, которые позволят СБЕ 3 и 4 переместиться в позицию генератора денежных потоков с приближением стадии зрелости рынка.

В качестве ошибок, присущих модели, следует указать слишком буквальное понимание рекомендуемых стратегий и попытки оценить как можно боль­ше факторов, что приводит к размещению всех видов бизнеса в центральной части матрицы.