9.2. Особенности использования матрицы bcg в стратегическом маркетинговом планировании

Матрица BCG, предложенная Бостонской консалтинговой группой, является первой и самой элементарной моделью анализа бизнес-портфеля предприятия. В 1970-е г. это была наиболее популярная и часто используемая модель анализа.

Матрица учитывала два основных предположения: 1) фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара; 2) рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны.

Первое предположение утверждает, что издержки в реальном выражении уменьшаются на 20  30 % при каждом удвоении объема производства согласно эффекту освоения, проявляющемуся в зависимости от времени эксплуатации данной технологии.

Второе предположение базировалось на ряде проведенных исследований, которые доказывали значительную прямую взаимосвязь между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Общая рекомендация BCG сводилась к тому, что фирмы должны выходить только на те рынки, где они могут доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значительное преимущество по издержкам будет нарастать как результат накопления опыта. Фирма должна стремиться к получению превосходства на рынке на стадии роста, позднее поддерживая его посредством «ценовой политики на основе кривой опыта», т.е. понижая цену параллельно со снижением издержек.

По вертикальной оси матрицы показан темп роста рынка, являющийся заменой жизненного цикла продукта. Он отражает стратегии и связанные с ними затраты, типичные на протяжении всего ЖЦ. При выпуске продукта на рынок затраты значительно превышают доходы. В этом случае необходимо возместить затраты на НИОКР, создание производственных мощностей, маркетинг. Денежные потоки в этих условиях будут отрицательными и, следовательно, возникает необходимость в поиске источников для финансирования, которыми могут выступать более зрелые виды деятельности или продукты. По мере укрепления продукта на рынке доходы возрастают, но предприятие все еще испытывает недостаток наличности из-за дальнейших капиталовложений и поддержания позиции продукта в обостряющейся конкурентной среде. Во время быстрого роста объемы прибыли могут достигать своего пика, но сохраняется необходимость в повторных инвестициях.

С развитием жизненного цикла продукта от стадии роста к стадии зрелости показатели прибыли снижаются, поскольку продукт копируется конкурентами, появляется множество модификаций, поступление избыточных потоков наличности достигает максимума. Эти поступления являются гарантией внутренней стабильности и прочности предприятия.

На этапе спада показатели прибыли падают, уровень инвестиций минимален, продукты существуют только ради поступления наличных, которые вкладываются в новые поколения товаров.

По горизонтальной оси матрицы откладывается относительная доля рынка. Этот показатель соотносится с поступлением наличных. С долей на рынке связано более активное поступление наличных по сравнению с конкурентами, обусловленное ростом масштабов производства и кривой накопления опыта. Дальнейшее доказательство такой взаимосвязи ведется в рамках PIMS. Относительная доля рынка используется в качестве замены показателя прибыльности. Дополнительные доказательства такого утверждения приводит П. Дойль (2002 г.), который сообщает, что прибыль от продаж быстро реализуемых потребительских товаров в среднем составляет 18 % для компаний, лидирующих на рынке, и 3 % для брендов-последователей [33,34]. Отрицательные значения денежных потоков связаны с малой долей рынка, а положительные — с увеличением доли рынка.

Положение в матрице считается хорошим, если темп роста рынка более 10 % в год и при этом доля рынка фирмы больше или равна доле, занимаемой ближайшим конкурентом или лидером рынка (относительная доля рынка стремится к 1). Относительная доля рынка рассчитывается путем деления доли предприятия на долю самого крупного конкурента (например, доля предприятия 30 %, а доля самого крупного конкурента — 40 %, тогда относительная доля рынка = 30:40 = 0,75). Темп роста рынка сравнивается с темпом роста ВВП, при его превышении, он считается высоким. Темп роста рынка считается низким, если он ниже темпа роста ВВП. В качестве пограничного значения некоторые авторы предлагают рассматривать темп роста рынка, равный 10 % годовых.

Для построения матрицы также используется третий показатель — доля стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в общем объеме продаж предприятия. Показатель определяет диаметр окружности, с помощью которой изображается СБЕ (диаметр пропорционален доле СБЕ в общем объеме продаж предприятия). При построении матрицы часто возникают трудности с определением рынка и своей доли на нем.

Матрица BCG предлагает следующий жизненный цикл: средства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сделать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники существования), которые затем станут «дойными коровами» (сегодняшними источниками существования) и, наконец, должны будут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.

Изображение матрицы BCG представлено на рис. 9.1.

Охарактеризуем каждую ячейку, представленную в матрице.

«Звезды»  это товары или стратегические бизнес-единицы, которые имеют высокую относительную долю рынка и высокий темп его роста, но могут не приносить достаточно прибыли для покрытия инвестиций, необходимых для дальнейшего роста. Для поддержания или увеличения доли рынка может потребоваться изыскание средств из любых источников. «Звезды» являются объектами инвестиций для дальнейшего роста.

Рис. 9.1. Матрица BCG [27]

СБЕ, попавшие в ячейку «дойные коровы», обладают высокой относительной долей рынка при низком темпе его роста. Они являются источниками средств на реинвестирование в «звезды» или «трудные дети» и ассоциируются с инвестиционной целью удержания(защиты) существующего положения на рынке. Главная ошибка — в допущении, что нет особого повода для беспокойства, если продукт и рынок имеют прочные позиции.

Существует два вида «дойных коров»: «коровы», от которых ожидается получение прибыли на протяжении значительного периода времени, и «коровы», близкие к «истощению». Продукты первого вида обычно имеют большое значение и сохраняют значительную рыночную долю. Это значит, что они должны постоянно защищаться от конкурентов и для их долговременного выживания должны быть предусмотрены необходимые средства. Основная ошибка — слишком большой расход полученной прибыли для поддержания проектов, которым еще нужно себя оправдать. Второй тип — это продукты, находящиеся в процессе замены, но все еще дающие существенную прибыль.

СБЕ категории «темные лошадки» имеют высокий темп роста рынка, однако низкую его долю. Для увеличения доли рынка им могут понадобиться средства. Ключевое решение в этом случае заключается в использовании средств, зарабатываемых «дойными коровами», для того, чтобы помочь «темным лошадкам» стать «звездой». В противном случае есть опасность превращения их в «собак». «Темные лошадки», таким образом, ассоциируются с инвестиционными целями удержания(защитой) положения на рынке либо отказом от бизнеса, или это может быть инвестиционная цель роста.

Распространенные ошибки в этом квадранте — это ожидание слишком скорого успеха и недофинансирование продукта.

Товары или СБЕ, попавшие в категорию «собаки», имеют низкие темп роста и долю рынка. Как и для трудных детей, для них существует опасность превращения в «денежную ловушку», так как для поддержания доли рынка может потребоваться больше средств, чем зарабатывает сам товар. Собаки ассоциируются с инвестиционными целями изменения либо удержанием(защитой) положения на рынке, либо отказом от бизнеса.

В виде серых кругов показаны положения, в которые должны стремиться бизнес-единицы A, B, C, D, E, G в будущем, исходя из текущего положения. Возможности получения и расходования средств СБЕ в зависимости от положения в матрице, показаны в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Возможности генерирования и расходования средств с учетом положения СБЕ в матрице [54]

		Относительная доля рынка (отношение доли компании к доле рынка крупнейшего конкурента)
		Высокая	Низкая
Скорость роста рынка	Высокая	«Звезды» способность генерировать денежные средства (+++) способность потреблять денежные средства (- - -) ____ 0	«Темные лошадки» способность генерировать денежные средства (+) способность потреблять денежные средства (- - -) ____ - -
	Низкая	«Дойные коровы» способность генерировать денежные средства (+++) способность потреблять денежные средства (-) ____ ++	«Собаки» способность генерировать денежные средства (+) способность потреблять денежные средства (-) ____ 0

Таким образом, матрица является наглядным инструментом отражения состояния бизнес-портфеля предприятия и основными направлениями ее использования следует считать:

• определение сбалансированности портфеля. Анализ матрицы можно использовать для выявления дисбаланса в товарном портфеле фирмы. Необходимо избегать слишком большого количества «темных лошадок». Такие товары требуют вложений для превращения в «звезд», при этом возможны значительные потери в случае неудачи. Сбалансированный портфель должен содержать несколько «собак»;

• установление тенденций. Если матрица формируется продолжительное время, то можно установить конкурентные тенденции, отразить слабые стороны и изучить эффективность стратегий конкуренции;

• оценка конкуренции. Матрицу можно сравнивать с такими же матрицами конкурентов;

• определение темпов роста. Рынок может расти такими быстрыми темпами, что фирме трудно угнаться за ними. Поэтому, чтобы они развивались параллельно, необходимо предвидеть темпы роста рынка и соотносить с ними производственные мощности;

• финансовый анализ. BCG используют для сопоставления финансовых потоков. Можно определить сумму необходимых средств и рассчитывать на их получение, зная, какие средства будут заработаны и что может поступить из других источников.

В качестве стратегий, предлагаемых предприятию в зависимости от расположения его товаров и СБЕ, можно назвать следующие.

Сохранение лидерства — для ячейки «звезды» означает необходимость сохранения доли рынка. Поскольку такой рынок привлекателен, на нем появляется много конкурентов, а существующие конкуренты с целью расширения продаж стремятся обеспечить своим товарам и маркам хорошую маркетинговую поддержку. Основной задачей для доминирующих фирм является укрепление рыночной позиции с помощью имиджа товарной марки или лояльности поставщика.

Вызов лидеру — для ячейки «темные лошадки». В данной ячейке возможности увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или поставщикам и большая часть спроса формируется новыми покупателями.

Генерация средств — для ячейки «дойные коровы». Целью фирмы в этом случае является генерирование доходов с небольшим или минимальным их обратным инвестированием. Такие товары занимают большую долю рынка и имеют небольшое количество новых конкурентов. Внимание фирм сфокусировано на маркетинговых расходах, которые стимулируют уровень использования продукта либо направлены на изменение цен или структуры издержек в целях увеличения прибыли.

Поиск ниши — для ячейки «знаки вопроса». В случае, если имеются привлекательные рынки, но товару недостает возможности занять большую их долю, то целью фирмы является поиск прибыльной ниши рынка. Фирмы концентрируют усилия на небольшом сегменте рынка, где покупатели имеют сходные потребности.

«Сбор урожая» — для ячейки «собаки». Осуществление данной стратегии по бизнес-единицам или товарам означает постепенный уход из рынка с целью перераспределения ресурсов в более привлекательные направления бизнеса. Маркетинговые ресурсы, затрачиваемые на такие виды бизнеса, постепенно уменьшаются в результате падения продаж, но положительное значение прибыли сохраняется.

Рассмотрим гипотетический пример оценки бизнес-портфеля предприятия текстильной отрасли при использовании матрицы BCG. В качестве бизнес-единиц предприятия выбраны: СБЕ 1 — блузы; СБЕ 2 —платья; СБЕ 3 — сарафаны; СБЕ 4 — костюмы; СБЕ 5 — комплекты; СБЕ 6 — жакеты; СБЕ 7 — юбки; СБЕ 8 — брюки; СБЕ 9 — бриджи; СБЕ 10 — шорты; СБЕ 11 — капри. Для построения матрицы необходимо воспользоваться данными табл. 9.2.

Построим матрицу BCG, используя представленную информацию. Вначале определим относительные доли рынка (ОДР) для каждой СБЕ. Так для СБЕ 1 ОДР = 35:30 = 1,75 (>1); СБЕ 2 ОДР = 0,67 (<1); СБЕ 3 ОДР = 1,5 (>1); СБЕ 4 ОДР = 1,33 (>1); СБЕ 5 ОДР = 1,5 (>1); СБЕ 6 ОДР = 1,67 (>1); СБЕ 7 ОДР = 0,8 (<1); СБЕ 8 ОДР = 1,25 (>1); СБЕ 9 ОДР = 0,23 (<1); СБЕ 10 ОДР = 0,5 (<1); СБЕ 11 ОДР = 0,4 (<1).

Таблица 9.2. Данные для построения матрицы BCG

Стратегические бизнес-единицы	Темп роста рынка, %	Доля рынка предприятия, %	Доля рынка самого крупного конкурента	Доля бизнес- единицы в общем объеме продаж предприятия
СБЕ 1	120	35	20	15
СБЕ 2	100	10	15	15
СБЕ 3	95	15	10	10
СБЕ 4	80	20	15	8
СБЕ 5	90	15	10	5
СБЕ 6	100	25	15	20
СБЕ 7	110	20	25	7
СБЕ 8	90	25	20	5
СБЕ 9	130	8	35	4
СБЕ 10	50	15	30	10
СБЕ 11	140	10	25	1

Матрица будет выглядеть следующим образом (табл. 9.3).

Таблица 9.3. Матрица BCG для текстильного предприятия

		Относительная доля рынка (отношение доли компании к доле рынка крупнейшего конкурента)
		1 Высокая (>1)	Низкая (<1)
110 % Скорость роста рынка	Высокая	«Звезды»	«Знаки вопроса» 11
	Низкая	«Дойные коровы»	«Собаки»

Судя по матрице, товарный портфель предприятия является достаточно сбалансированным. Существуют товарные группы (3, 4, 5, 6, 8), приносящие прибыль в настоящее время и товарные группы (9, 11), на которые можно рассчитывать в перспективе при выделении достаточных средств для их инвестирования. Присутствие в товарном портфеле лишь одной группы, относящейся к категории «звезда», говорит о несвоевременности пересмотра товарного портфеля предприятия. Однако положительным является тот факт, что уже в настоящее время СБЕ 1 приносит значительный доход предприятию. С помощью матрицы можно также рекомендовать варианты дальнейшего развития каждой СБЕ, например для СБЕ 4 предлагается стратегия генерации средств. Для СБЕ 9 необходимо осуществить поиск рыночной ниши, поскольку стратегия «вызова лидеру» потребует значительных инвестиций, учитывая при этом, что конкурент уже овладел долей в 35 %. В качестве такой ниши может рассматриваться, например, сегмент школьниц или спортсменок, для которых целесообразно предложить спортивный вариант данной товарной группы.

Матрица BCG как наиболее простая часто подвергается критике [46; 54; 68]. Главными называют следующие ее недостатки:

• она не учитывается взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса (если такая зависимость существует, то данная матрица дает искаженные результаты);

• оценка привлекательности рынка ведется только по темпу его роста, а силы позиции бизнеса — только по показателю рыночной доли является сильным упрощением;

• матрица рассматривает эффект опыта как неизбежное следствие увеличения выпуска продукции;

• задача не решается, если ее пытаются применить к отраслям с невысоким уровнем конкуренции либо незначительными объемами производства;

• лидирующая позиция предприятия не обязательно означает самые низкие издержки, равно как позиции последователя или специалиста не означает недостаточную прибыльность: низкая доля рынка и прибыльность часто являются совместимыми; стабильная рыночная среда является фактором успеха предприятия с низкой долей рынка;

• матрица не учитывает возможность получения дополнительных средств для финансирования в виде кредитов и займов.

К тому же, не всегда целесообразно изымать все денежные средства из производства продуктов для менее привлекательных рынков с небольшими темпами роста только из-за большой потребности в денежных средствах для развития привлекательных рынков, характеризующихся высокими темпами роста, кроме того, многие лидеры с большой долей рынка все-таки должны интенсивно защищать свои позиции, в частности и на больших, стабильных рынках потребительских товаров, а цели получения прибыли должны быть скоординированы с целями сохранения доли рынка.

Разработчиками матрицы указывается, что ресурсы должны быть инвестированы в продукты и товары категорий «звезды» и «трудные дети» для расширения их доли рынка. Тем не менее нет никакой уверенности, что вложение больших ресурсов приведет к увеличению доли рынка, ведь возможность ее увеличения или сохранения зависит не только от вложения соответствующих ресурсов, но и от существования конкурентного преимущества.

Также не учитывается разнообразие фирм, которые могут быть как виолентами, так и эксплерентами, патиентами и др. (она заведомо покажет хороший результат для фирмы-монополиста и плохой для фирмы, фокусирующей свои усилия на рыночной нише).