9. Применение матричных методов в

СТРАТЕГИЧЕСКОМ АНАЛИЗЕ

9.1. Области использования матричных методов

Как было отмечено ранее, конкурентные стратегии, цели и стратегии маркетинга должны разрабатываться отдельно для каждого бизнес-направления предприятия. Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разработки путей развития бизнес-единиц, входящих в него, принято использовать матричные методы (портфолио-методы).

Возникновение матричных методов связано с развитием и постоянным расширением направлений деятельности крупных всемирно известных корпораций. Разные предприятия внутри компании работают на разных рынках, сталкиваются с разными возможностями и угрозами, используют разные корпоративные навыки и ресурсы. Следовательно, очень важно сформулировать соответствующие цели и стратегии для каждого коммерческого подразделения и эти цели и стратегии должны подкреплять друг друга. Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связанных с выбором объектов инвестирования и стратегического направления. Еще в 1980-х гг. П. Друкер описал семь типов бизнеса, которые могут существовать у компании:

• источники сегодняшнего существования — продукты и услуги, положительно сказывающиеся на потоках наличных и приносящие достойную прибыль;

• источники завтрашнего существования — инвестиции в будущее компании, продукты и услуги, которые, возможно, пока не приносят финансовой прибыли компании, но размещены на растущих или в ином отношении привлекательных рынках и, как ожидается, станут источниками существования компании в будущем, когда сегодняшние постепенно отойдут на второй план;

• источники существования, оставшиеся в прошлом, — продукты и услуги, благодаря которым компания существовала в прошлом, но которые в настоящее время не приносят значительной пользы с точки зрения потоков наличных или прибыли. Во многих компаниях бизнес подобного рода является преобладающим, что указывает на их медлительность в отношении инвестиций в новые разработки;

• разработки — недавно разработанные продукты и услуги, у которых, возможно, есть определенное будущее, но для того, чтобы это будущее приблизить, требуются более масштабные инвестиции;

• «темные лошадки» — продукты и услуги, которые в течение некоторого времени присутствовали на рынке, однако не добились прочного положения или не нашли ожидаемых рынков сбыта. Наличие в портфеле таких продуктов и услуг допускается в надежде, что они когда-нибудь будут пользоваться успехом;

• инвестиции в административное эго — продукты и услуги, у которых есть сильные сторонники среди влиятельных менеджеров, но обоснованный рыночный спрос на них невелик. Из-за вмешательства властных управленцев компания продолжает вкладывать средства в эти продукты в надежде, что в конце концов из этого что-нибудь получится;

• «неудачники» — продукты и услуги, которым не удалось занять значимого места в портфеле компании и на это нет реального шанса. Они сохраняются в учетной документации компании в основном по «инерции», поскольку так легче, чем признать поражение и отказаться от этих продуктов и услуг [90].

Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежным потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществлять регулярный анализ всего портфеля. Необходимо также проводить активную политику по разработке новых продуктов и своевременному отказу от устаревших продуктов и услуг.

В настоящее время существует много разновидностей портфолио (матричных) методов, среди них наиболее известными являются матрицы BCG, GE, ADL, ShellDPM, Хофера—Шенделя. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распределение ресурсов путем оценки положения предприятия в отрасли, а также перспектив развития данной отрасли в течение достаточно длительного периода времени. Те предприятия, которые занимают сильные позиции на привлекательных рынках, вероятно, окажутся самодостаточными в финансовом смысле. Но в то же время они потребуют внимания руководства, гарантирующего постепенную реализацию ими своего потенциала. Как правило, для этих предприятий предлагаются стратегии удержания и развития. Слабые направления бизнеса на привлекательных рынках могут потребовать дополнительных инвестиций, направленных на укрепление положения в будущем. Продукты в секторах со снижающейся деловой активностью могут быть менее достойны выделения ресурсов. На сужающихся рынках продукты и услуги нередко существуют ради потоков наличных, что позволяет выделять ресурсы на те направления, которые обладают большим потенциалом.

С помощью матрицы можно также провести анализ равновесия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предложить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков. Равновесие денежных потоков достигается, когда инвестиции в направления бизнеса, обладающие определенным потенциалом, обеспечены сегодняшними или прошлыми источниками существования. Важнейшим элементом планирования портфеля является его содействие оценке будущих перспектив организации в целом. Слишком большое количество видов бизнеса, приносящих прибыль сегодня, должно сочетаться с финансированием на их основе новых видов бизнеса, которые будут привлекательными в будущем. С другой стороны, чрезмерное финансирование будущих проектов при существенной нехватке денежных потоков в настоящий момент времени может привести к неправомерному разрастанию бизнес-портфеля [90].