7. Оценка конкурентных позиций предприятия. Разработка конкурентных стратегий
7.1. Составляющие анализа конкурентов
Анализ конкурентов остается наиболее важным элементом разработки успешной стратегии предприятия. От правильно выбранного конкурентного положения и средств, используемых на его поддержание, зависит успех предприятия в долгосрочной перспективе. Наиболее известные компании выделяют специальные подразделения, в обязанности которых входит сбор и анализ информации о конкурентах. Информация о конкурентах должна помогать сравнивать относительные достоинства и недостатки конкурентов с точки зрения их способностей и возможностей; осуществлять мониторинг действий конкурентов; предупреждать о действиях и контрдействиях конкурентов; разработать стратегии конкуренции.
Для оценки реакции конкурентов М. Портер предлагает собирать следующую информацию [73].
О текущих и будущих целях: чего пытаются достичь конкуренты; почему они пытаются достичь этого; удовлетворены ли они собственными достижениями? Понимание того, чего стремится достичь конкурент, может помочь определить направление, в котором будет двигаться конкурент, и степень агрессивности, с которой он будет следовать намеченному курсу.
О текущих стратегиях: какие целевые рынки интересуют конкурентов; что находится в центре внимания стратегии; какое сочетание элементов маркетинга они применяют; как они организуют маркетинг? Благодаря пониманию стратегий, используемых конкурентами в стремлении к достижению своих целей и выполнению задач, фирма может выявить возможности и угрозы, вытекающие из действий конкурентов.
О ресурсах и способностях конкурентов: какова культура маркетинга у конкурентов; какие маркетинговые активы и возможности может использовать конкурент; какие производственные и операционные ресурсы может привлечь; какими финансовыми ресурсами обладает?
Об основных убеждениях: представления конкурента о себе самом, об особенностях конкуренции в отрасли. На основании знания убеждений конкурента и особенностей его поведения в прошлом можно делать предположения относительно его будущих намерений.
О будущих стратегиях конкурентов, их возможностях вступления в конкурентную борьбу: удовлетворен ли конкурент своим положением на данный момент; какие вероятные действия или изменения в стратегии предпримет конкурент; в чем уязвимость конкурента; чем можно спровоцировать наиболее сильное и эффективное воздействие со стороны конкурента?
Разработка конкурентной стратегии, ориентированной на получение конкурентных преимуществ, должна осуществляться с учетом ряда принципов. Компании следует выбирать те рыночные сегменты, в которых основные требования потребителей к товарам и сервису совпадают с навыками и компетенциями фирмы, ее сильными сторонами. При этом необходимо учитывать, какими сильными и слабыми сторонами на выбранном сегменте обладают конкуренты.
Выходя на выбранный сегмент, компания должна рассмотреть правила ведения бизнеса, особенности конкуренции на нем, чтобы по возможности предвидеть реакцию конкурентов на свое появление и дальнейшие действия.
В центре внимания всегда должны находиться нужды целевой группы потребителей, что отразится в характеристиках товара, предлагаемого компанией. При необходимости компания должна быть готова к созданию и продвижению новых товаров, а не только к доработке уже имеющихся.
При недостаточном объеме информации о конкурентах или их большом количестве можно воспользоваться упрощенной картой оценки конкурента (рис. 7.1).
Название _________________________________
Доля рынка _______________________________
Обслуживаемые сегменты ___________________
Особенности позиционирования ______________
Основные ценности для потребителей_________
Сильные стороны __________________________
Слабые стороны ___________________________
Последние тактические мероприятия __________
Возможные стратегические ходы ______________
Возможные тактические ходы _________________
Ответные мероприятия _______________________
Рис. 7.1. Карта аудита конкурента
Для оценки конкурентной позиции предприятия в различных сегментах полезно использовать форму в виде табл. 7.1 [30].
Таблица 7.1. Оценка конкурентной позиции предприятия на различных сегментах
Соотношение цены и качества |
Позиция предприятия и его конкурентов на рынке |
||
Сегмент А |
Сегмент В |
Сегмент С |
|
Высокое |
|
|
|
Среднее |
|
|
|
Низкое |
|
|
|
Также полезно определение позиции предприятия в региональном масштабе (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Распределение конкурентов на рынке пива по географической характеристике и уровню конкурентоспособности
Чтобы найти положение на оси У, необходимо определить уровень конкурентоспособности марки по 5-балльной шкале, высокий уровень конкурентоспособности будет от 3,33 до 5, средний — от 1,66 до 3,33 и низкий — от 0 до 1,66.
Одним из современных направлений конкурентного анализа является конкурентная разведка.
Высокий уровень развития автоматизированных систем управления позволяет преодолеть количественные барьеры для сбора информации о производственных процессах, клиентах, поставщиках, в целом о ситуации в отдельной отрасли и в экономике государства. В связи с этим на первый план выходит проблема качества собранной информации с учетом ее своевременного представления руководству компании для принятия решений. В условиях возрастающих рисков и ускорения изменений во внешней среде каждому предприятию, ориентированному на достижение и удержание конкурентных преимуществ, необходимы систематический сбор и анализ конкурентной информации. Американский, японский и европейский бизнес уже на протяжении двух десятилетий успешно внедряет в повседневную практику конкурентную разведку.
Многие ошибочно понимают конкурентную разведку как разновидность промышленного шпионажа и рассматривают эту практику как неэтичную и противозаконную. На некоторых предприятиях результаты конкурентной разведки используются неэффективно, особенно для выработки стратегических решений. Конкурентная разведка не признана в качестве самостоятельной экономической дисциплины, которая заслуживает более подробного изучения.
Конкурентная разведка (КР) — это целенаправленная постоянная корпоративная система сбора, обработки, анализа конкурентных сведений и использования полученной объективной информации о деловой среде, а также ресурсах, уязвимых элементах, намерениях конкурентов, действующая в рамках существующего законодательства и этических норм с целью минимизации возможных рисков, получения преимуществ в организации бизнеса и дополнительной прибыли [11].
Пример построения системы КР в компании «Procter&Gamble» представлен в работе Дж.Е. Пеппера. Основными результатами внедрения системы явились: построение динамичной системы реакции на действия конкурентов; участие КР в выработке стратегии и анализе возможных вариантов развития компании; ответственность за КР всех сотрудников компании; приоритет командной работе; развитие потребности поделиться знаниями; включение в работу высшего менеджмента. Система позволяет подключать ресурсы и персонал к проектам по мере того, как эти проекты развиваются, перейти от организационной структуры, в которой многочисленные информационные отделы разбросаны по разным региональным подразделениям, к настоящей интегрированной глобальной информационной структуре.
Результатом КР является проанализированная информация, на основании которой можно принимать взвешенные и своевременные управленческие решения и таким образом получать конкурентное преимущество.
Конкурентная разведка осуществляется в рамках действующего законодательства и основывается на обработке огромных массивов информации из открытых источников. Развитию данного направления способствует появление информационных технологий и относительная дешевизна доступа к информационным ресурсам.
Кроме сбора вторичной информации проведение конкурентной разведки предусматривает проведение наблюдений, экспертных оценок, использование маркетинговых технологий анализа внешней среды, прогнозирование, бенчмаркинг и др.