3.3. Направления диверсифицированного роста

Если стратегии интенсивного роста выглядят менее рискованными для предприятия, требуют приложения усилий и финансовых средств на уже известных рынках и по уже известным предприятию товарам, то диверсификация является основным путем роста для крупных производств, корпораций, заботящихся о балансе поступающих и расходуемых средств в бизнес-портфеле.

Разнопрофильность производства позволяет снизить риски потерь от инвестиций, распределяя их между разными рыночными возможностями, либо использовать прибыли от успешных бизнес-направлений в настоящий момент в пользу будущих перспективных возможностей. Диверсификация становится основным источником роста предприятия, когда нереально найти другие возможности для этого на существующих рынках для существующих продуктов. Предприятие имеет нестабильные доходы из-за того, что действует на рынках, характеризующихся неустойчивостью внешней маркетинговой среды. Поэтому наиболее вероятно извлечь максимальную выгоду из своих сильных сторон на новых рынках с новыми товарами.

Существует ряд причин диверсифицированного роста. Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, общего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, технического и морального устаревания продукции. Трудно себе представить успех компании, которая до сих пор занималась бы производством аудио- и видеокассет, не вкладывая средств в развитие более современных носителей информации.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности. Материало- и энергоемкость производства могут предопределить переключение предприятия на новый бизнес при столкновении с более сильными конкурентами.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства. Например, компания «Apple» сделала ставку на организацию музыкального Интернет-портала, так как легальное скачивание музыки из Интернета становится все более актуальным и способно приносить большие прибыли.

Четвертая причина диверсифицированного роста — желание компаний попробовать свои силы на новых товарных рынках, поскольку на старых не все складывалось удачно. Руководство может строить амбициозные планы, не осознавая своих прежних ошибок и считая, что прежние неудачи связаны лишь с неправильным выбором сферы деятельности.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную  старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рынкам (производитель радио производит магнитофоны); смежную  товары являются технологически разнородными, а рынки  связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязанную (конгломератную)  технологии и рынки радикально различаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов диверсифицированного роста: вхождение в новую область бизнеса, диверсификация в родственные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, продажи и ликвидации бизнеса, восстановления и экономии, реструктуризации портфеля [18,19].

Стратегия вхождения в новые области бизнеса может протекать в одной из трех форм: поглощение, диверсификация «с нуля», создание совместного предприятия.

Поглощение является наиболее популярным способом диверсификации и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Он помогает компании преодолеть барьеры вхождения, требующие ликвидации технологического отставания, установления связей с поставщиками, крупных вложений в рекламу и каналы сбыта.

Создание новой компании («диверсификация с нуля») предполагает ее образование в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Вновь созданная компания должна не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять инвестиции в новые производственные отрасли, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала.

Организация совместного предприятия позволяет взяться за то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. СП удобны, когда объединение ресурсов двух или более независимых предприятий создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха.

Диверсификация в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, использовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализации товаров, а также разделить риски инвестирования с фирмами из родственных отраслей.

Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, когда централизованное руководство двумя или большим количеством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на приобретение дополнительных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, лоббированию ценовой политики.

Направление и степень дифференциации деятельности фирмы определяются на основе сопоставления внутренних и внешних обстоятельств, сопровождающих ее функционирование.

Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизнеса. Для фирмы — это альянс преимущественно с производственно-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приобретения выгодных производств. В качестве таких производств выступают компании с заниженной стоимостью, испытывающие финансовые трудности и лишенные возможности инвестирования, но имеющие перспективы роста. Деятельность приобретенных компаний перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании, либо быть проданными с прибылью.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою привлекательность. Ликвидировать предприятие можно двумя способами: 1)материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2)корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля делают акцент на возрождение убыточных предприятий, а не на избавление от них. Стратегия восстановления приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения деятельности фирмы носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к привлекательным отраслям с перспективами стабилизации, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.