2.2. Приемы инновационного менеджмента

Прием инновационного менеджмента – это способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации.

Воздействие приемов инновационного менеджмента может быть направлено на область разработки и/или реализации нововведения. Можно выделить две группы приемов инновационного менеджмента в системе управления персоналом¹³:

1. Приемы, воздействующие только на разработку кадровой новации.

2. Приемы, воздействующие как на разработку, так и на реализацию, продвижение и диффузию новшества.

К первой группе приемов относятся бенчмаркинг и маркетинг инноваций.

Бенчмаркинг управления персоналом представляет собой сравнительный анализ количественных и качественных показателей системы управления персоналом компании с аналогичными показателями других участников рынка.

Основными направлениями бенчмаркинга управления персоналом являются:

• Исследование подходов компаний в оценке эффективности системы и отдельных программ обучения и развития персонала.

• Исследование рынка услуг в области обучения и развития персонала.

• Исследование методов, инструментов и процессов планирования и логистики обучения, а также автоматизации процессов администрирования обучения. Исследование включает сбор данных по таким показателям деятельности системы корпоративного обучения и развития СКОР), как покрытие обучением, учебный абсентеизм, часы обучения на 1 сотрудника и пр.

• Исследование основных показателей бюджета на обучение и развитие персонала в компаниях.

• Показатели эффективности процесса рекрутинга в компаниях на разные уровни персонала

• Использование и эффективность различных каналов привлечения персонала

• Ключевые показатели эффективности систем преемственности

• Это исследование практик оценки результативности сотрудников в компаниях: как построен процесс оценки результативности, на что он влияет, как распределяются сотрудники по кривой результативности, периодичность оценки.

• Исследование практик использования различных методов, инструментов и технологий оценки персонала

• Исследование практик привлечения и отбора персонала в России. Включает в себя сбор данных по основным показателям деятельности системы привлечения и отбора, лучшие практики рекрутмента, формирования бренда работодателя.

Исходя из различных задач, стоящих перед «бенчмаркингом», выделяют несколько его видов.

Внутренний бенчмаркинг – бенчмакркинг, при котором сопоставляются практика и деятельность аналогичных подразделений в рамках одной компании. Исследование включает сопоставление практики и деятельности одного и того же подразделения в течение определенного периода времени.

Конкурентный бенчмаркинг – бенчмакркинг, при котором сопоставляются практика и деятельность компании или ее подразделений с практикой и деятельностью ее конкурентов.

Отраслевой (функциональный) бенчмаркинг – бенчмакркинг, при котором оценивается место компании в отрасли или функциональная область по нескольким отраслям.

Бенчмаркинг бизнес-процессов – бенчмаркинг, выходящий за пределы отрасли для сопоставления бизнес-процессов компании с компанией, действующей в другой отрасли, но осуществляющей такие же бизнес-процессы.

Эффективность бенчмаркинга определяется тем, насколько он помогает систематизировать информацию о деятельности компании и обеспечивать ее комплексное наглядное восприятие.

Маркетинг новшеств/инноваций заключается во всестороннем изучении и анализе рынков инновационных товаров, определении потенциального и скрытого спроса на них, объемов платежеспособного спроса, возможности удовлетворения спроса совокупностью новшеств и т. д. Система маркетинга инноваций сопровождает инновационные процессы, параллельно-последовательно протекающие в иных функциональных сферах деятельности предприятия (исследовательской, коммерческой, инновационной, производственной деятельности и др.). Системе маркетинга инноваций должна быть отведена интегрирующая функция, в которой все функциональные сферы деятельности предприятия взаимосвязаны с маркетинговыми стратегиями. Выбор (разработка) инновационной стратегии предприятия осуществляется на основе анализа и оценки соответствия внутренних возможностей развития (потенциала инновационного развития) внешним, которые генерируются рынком (рыночным возможностям и угрозам) с учетом темпов развития НТП и вызванных этим изменений внутренней и внешней (макро- и микро) среды.

Разработка инновационной стратегии развития предусматривает применение инструментария стратегического маркетинга: SWOT-анализа – на корпоративном уровне; GАР-анализа, стратегической модели Портера, матрицы Бостонской консультативной группы, матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик» и др. – на бизнес-уровне; сегментации рынка – на товарном уровне. Применение этих инструментов базируется на результатах серьезных рыночных конъюнктурных исследований, в ходе которых определяют: маркетинговые характеристики рынка (том числе и рынка труда); позиции предприятия в НИОКР, производстве, управлении; рыночные и конкурентные позиции предприятия и его продукции; характеристики внешней микро- и макросреды.

Во вторую группу приемов инновационного менеджмента входят приемы НR-инжиниринга и реинжиниринга инно­вации, а также HR-брендинг компании, внедряющей кадровые инновации.

HR-инжиниринг – методология системной организации управления персоналом, интегрирующей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии. Методологическую основу HR-инжиниринга составляют системный подход (базовая методология), бизнес-инжиниринг, информационные и социально-психологические подходы (частные методологии).

Под реинжинирингом понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов управления персоналом и структуры бизнеса. При реинжиниринге бизнес-процессов, в результате реструктуризации текущей бизнес-практики происходит ликвидация избыточных и дублирующих бизнес-процессов или частей бизнес-процессов, в результате чего оптимизируется численность персонала. В результате перепроектирования вновь созданные новые бизнес-процессы становятся более короткими, понятными и простыми, что ведет к уменьшению рабочего времени на их выполнение, к уменьшению времени обслуживания клиентов.

HR-брендинг — это совокупность усилий компании по созданию благоприятного имиджа работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников, партнеров и других ключевых стейкхолдеров. HR-брендинг становится приоритетным направлением развития в большинстве компаний (2012 год – 22% компаний занимались развитием HR-бренда, 2013 год – 58%¹⁴). Исследование, проведенное среди 500 представителей HR-департаментов российских компаний, показало, что работа над HR-брендом приносит видимые результаты: снижение срока закрытия вакансий в среднем на 36%, увеличение количества откликов в 4 раза, количества релевантных резюме – в 2,3 раза, снижение текучести персонала на 51%.

Важным элементом бренда, который может оказывать существенное влияние на его восприятие, является ценностное предложение для сотрудников (Employee Value Proposition, EVP) - отличительные выгоды, которые может предложить своим людям именно эта компания. Ценностное предложение (ЦП) включает в себя функциональную, социальную, эмоциональную и другие выгоды. Понятие ценностного предложения работника связано с брендом работодателя. Можно сказать, что EVP = компенсация работнику + бренд работодателя.

Ребрендинг — изменение позиционирования бренда работодателя в целях повышения интереса и лояльности со стороны действующих и потенциальных псотрудников¹⁵.