5.6. Сопровождение нововведений

Сопровождение инноваций - это комплекс действий по поддержке и развитию инновационных процессов, совершаемых организацией. Существует несколько видов сопровождений нововведений, основными из которых являются: правовое, информационное, материально-техническое, консультационное и документационное обеспечение.

Задачей правового сопровождения инноваций является обеспечение правовой безопасности инновационного проекта системы управления персоналом, обеспечение охраны и защиты прав на объекты интеллектуальной собственности; правовое сопровождение процедур по аккредитации, сертификации, и, при необходимости, лицензировании образовательной деятельности корпоративных учебных центров; экспертиза кадровых инноваций на соответствие действующего законодательства.

Обеспечение охраны и защиты прав на объекты интеллектуальной собственности является одной из основных задач в реализации кадровых инноваций.

Понятие "интеллектуальная собственность" определяет продукт творчества (результат интеллектуальной деятельности), исключительные права на использование которого закреплены законодательно.

Патент - это документ, удостоверяющий авторство и предоставляющий его владельцу исключительное право на изобретение. Срок действия патента формально 20 лет, но реально срок его действия из-за прогресса науки и техники сокращается до 5- 10 лет.

В теории и практике коммерциализации продуктов интеллектуальной собственности выделяются следующие объекты интеллектуальной собственности, закрепленные в действующем праве:

• Объекты авторского права: произведения науки, литературы и искусства;

• Объекты промышленной собственности - изобретения (устройства; способы изготовления; вещества и др.); промышленные образцы; полезные модели; товарные знаки

• Производственные секреты - ноу-хау; конструкторские; технологические; расчетные; финансовые; коммерческие и др.

Ноу-хау - "знаю как" - секрет технологии, модели и др. не патентуются в интересах сохранения конфиденциальности. Формой охраны ноу-хау является сохранение его в тайне. Необходимым условием коммерциализации ноу-хау является требование к участникам реализации разработки о неразглашении секретов и отсутствие публикаций в открытой печати.

Согласно законодательству по интеллектуальной собственности правила организации и управления хозяйственной деятельностью не являются патентоспособными. В то же время, к примеру, разработанную кадровую технологию, методику обучения сотрудников можно запатентовать, если они представлены в качестве методического материала (в виде книге, брошюры и т.д.), т.е. как материальный объект, в котором описана суть методики (технологии). В таком случае разработанное новшество будет являться охраняться авторским правом.

Например, в настоящее время патентами защищены такие решения, как «Система управления бизнес-процессами предприятия», «Технология раскрытия скрытых ресурсов человека с использованием КГР», технология «e-Learn Expert», технология «Менеджмент знаний» Корпоративные тренинги "The road to success" и др.

Лицензирование, аккредитация и сертификация структурных подразделений по оценке, обучению и развитию персонала

Реализация инновационных проектов по управлению персоналом может возникнуть необходимость в получении лицензии на образовательную деятельность. Например, если Корпоративный университет будет осуществлять профессиональную подготовку, профессиональное послевузовское, дополнительное образование, а также проводить лекции (даже разовые), стажировки, семинары и другие виды обучения, после которых предполагается итоговая аттестация, необходимо будет получить лицензию.

Правое обеспечение кадровых нововведений включает также процедуру аккредитации.

Аккредитации подлежат как отдельные образовательные программы, тренинги, так и самостоятельных структурных подразделений по оценке, обучению и развитию компании (Корпоративный учебный центр, Корпоративный тренинговый Центр, Корпоративный университет и т.д.)

Аккредитация корпоративного учебного центра – процесс оценки отдельного структурного подразделения на право проведения процедуры сертификации бизнес-тренеров.

Аккредитация образовательной программы - комплекс процедур, направленных на определение соответствия программы федеральным государственным образовательным стандартам.

Сертификация – процесс оценки профессиональной квалификации бизнес-тренеров, осуществляемый АТЦ в рамках разработанной системы стандартов качества деятельности бизнес-тренеров и согласно установленным критериям и процедурам.

Сертифицированный бизнес-тренер (СБТ) – бизнес-тренер, прошедший процедуру сертификации, подтвердивший свою квалификацию, и имеющий документ – сертификат, выданный АТЦ, осуществившим процедуру сертификации.

Процедура Аккредитации осуществляется следующим образом:

• Корпоративный учебный центр (КУЦ) подает Заявку на Аккредитацию в Рабочую Группу по Аккредитации Тренинговых Центров и Сертификации бизнес-тренеров (РГАС) при НАСДОР. Заявка подается через сайт НАСДОР.

• В течение двух месяцев с момента подачи заявки клиенты и представители профессионального сообщества могут через сайт НАСДОР и другие профессиональные информационные ресурсы высказать аргументы за и против аккредитации данного КУЦ.

КУЦ в течение месяца после подачи заявки представляет следующий пакет документов:

• Устав ТЦ;

• Штатное расписание;

• Внутренние / корпоративные программы подготовки (обучения) тренеров; Письменную обратную связь от трех тренеров, прошедших внутреннюю программу подготовки в течение последнего года (в свободной форме);

• Описание трех проектов (в свободной форме), проведенных для внутренних или внешних клиентов в течение последних двух кварталов (с представлением обратной связи от Заказчика и участников);

• Резюме трех потенциальных сертифицирующих тренеров;

• Фотографии тренинговых (учебных) помещений компании.

По результатам рассмотрения данных материалов выносится решение о переходе к очному этапу Аккредитации (или отклонении Заявки). По результатам Аккредитации КУЦ присваивается статус «Аккредитованный Тренинговый Центр на право Сертификации бизнес-тренеров».

Процедура сертификации осуществляется следующим образом.

• Тренер подает заявку в любой СТЦ (с регистрацией на сайте НАСДОР). СТЦ включает тренера в план сертификации на текущий квартал и извещает о дате сертификации тренера и профессиональное сообщество.

• В течение месяца с момент подачи Заявки тренер передает в СТЦ пакет документов, включающий:

• Описание проектов за последние два года;

• Письменную обратную связь от Заказчика и скан анкет обратной связи по реализованным проектам;

• Копию документов о переподготовке / повышении квалификации;

• План профессионального тренерского развития (на 1-3 года);

• Эссе «Тренинг как бизнес-инструмент» (для уровня «Профессионал» / «Практик»).

• Портфолио самостоятельно разработанных продуктов (для уровня «Мастер»). В качестве дополнительной опции может быть передана видеозапись проведенного тренинга. Эксперты СТЦ изучают данные материалы.

Очная фаза сертификации предполагает следующее:

• Интервью с тренером по представленным материалам (около часа);

• Проведение тренером модельного фрагмента тренинга (до часа) на группе, собранной СТЦ. Процедура сертификации проводится в открытом формате: на процедуре могут присутствовать желающие представители профессионального сообщества.

Принятие решения о сертификации осуществляется в следующем порядке:

• По результатам очной фазы сертификации эксперты СТЦ проводят совещание и закрытое голосование.

• По совокупности очной и заочной фаз сертификации экспертная группа СТЦ принимает решение о присвоении тренеру статуса, с выдачей сертификата единого образца «Сертифицированный бизнес-тренер» и присвоении уровня сертификации;

• Эксперты СТЦ информируют тренера (Заявителя) о принятом решении непосредственно в день проведения очной фазы;

• В течение 2-х дней эксперты СТЦ представляют отчет о сертификации в РГАС;

• Данные по сертифицированным тренерам публикуются на сайте НАСДОР (и других профессиональных ресурсах).

По совокупности очной и заочной фаз сертификации экспертная группа СТЦ принимает решение о присвоении тренеру статуса, с выдачей сертификата единого образца «Сертифицированный бизнес-тренер» и присвоении уровня сертификации.

Экспертиза кадровых инноваций на соответствие действующего законодательства

Инновации в системе управления персоналом должны соответствовать требованиям трудового и гражданского законодательства. Например, внедрение кадрового новшества предполагает сокращение штатной численности персонала, что является основанием прекращения трудового договора по инициативе работодателя. В данном случае важно не допустить нарушений и ошибок в процедурах увольнения, уведомления органов службы занятости о предстоящем сокращении численности или штата работников организации, а также учета мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации.

Информационное сопровождение нововведений – одна из базовых обеспечивающих функций инновационного менеджмента, от качества информационного сопровождения которой зависит эффективность функционирования системы. Информационное сопровождение заключается в создании профессиональной информационной поддержки всех участников инновационного проекта, формировании единой телекоммуникационной и информационной среды в организации, разработке единой системы баз данных и других информационных ресурсов, проведении информационной работы с персоналом и управление внутренними коммуникациями, обеспечивающими плавный переход сотрудников к работе в новой среде.

Цель создания системы управления информацией - обеспечить информационными ресурсами персонал организации для оперативного принятия решений, поддерживающих стабильность, непрерывность, бесперебойность текущей хозяйственной деятельности и выполнение плановых показателей.

Оперативная информация делится на три вида:

1. Нормативная информация - это нормы, стандарты, эталоны, шаблоны, т. е. информация, которая отработана, рекомендована для постоянного использования, является образцом.

2. Информация-прототип - это планы, проекты, схемы, чертежи, т. е. то, что отражает содержание создаваемого объекта, процесса или ситуации.

3. Информация-факт - это модель реального объекта, процесса, ситуации.

Нормативная информация отражает отработанный опыт, научно обоснованные или общепринятые решения, на ее основе создаются информационные прототипы будущего объекта (процесса, ситуации). При его изготовлении (выполнении, формировании) идет сравнение промежуточных и конечных результатов - информация о фактическом состоянии объекта - с информационным прототипом для получения требуемого результата. Такое же сравнение осуществляется с нормативом, и зачастую его приходится корректировать, обновлять.

Оперативная информация может быть представлена в следующих формах: а) управленческие регламенты, например должностные и рабочие инструкции, правила поведения персонала; б) законы, нормы, нормативы, стандарты, нормали; в) технологические карты производственных (операционных) процессов; г) характеристики объектов управления, например трудовых, материальных, финансовых ресурсов, а также оперативные сведения о их состоянии; д) характеристики субъектов и объектов внешней среды, например потребителей, и оперативные сведения об их состоянии.

Система управления должна обеспечить постоянное наличие релевантной информации, обладающей такими характеристиками, как адресность, своевременность, достоверность, полнота.

Носителями информации являются:

1. Индивидуальные записи работников организации.

2. Различного рода отчеты, записки, обзоры.

3. Система электронного и бумажного документооборота, сопровождающего бизнес-процессы организации.

4. Электронные и бумажные базы данных, библиотеки, информационные хранилища, каталоги, справочники.

5. Автоматизированные системы управления и проектирования.

6. Интернет-ресурсы - корпоративные сайты, электронные магазины, почтовая рассылка, интернет-реклама.

7. Интранет-сайты - информационные странички во внутренней локальной сети, которые могут быть созданы в привязке к оргструктуре организации либо к определенным темам и объектам, например страницы, посвященные истории и эволюции организации, определенному инновационному проекту.

Наиболее целесообразно создание не множества локальных систем, а единой комплексной информационной системы, на основе которой можно автоматизировать деятельность менеджеров и специалистов, представлять данные в удобном для восприятия виде, проводить математико-статистический анализ.

Наличие такой единой информационной системы, основанной на использовании компьютерных технологий, позволяет создать общеорганизационное информационное пространство для всех подразделений и работников организации. Огромную ценность приобретает система корпоративных знаний.

Система управления знаниями (СУЗ) – это корпоративная информационная система, предназначенная для накопления и распространения опыта и инновационных идей между работниками компании, нацеленная на повышение эффективности решения производственных задач. Конкретная форма и содержание корпоративной системы управления знаниями зависит от специфики, уровня развития и целого ряда других аспектов функционирования конкретного предприятия.

СУЗ реализует функции:

• Обмен опытом специалистов, организованных в Сетевые группы (СГ);

• Обеспечение оперативной помощи работникам при решении ими актуальных задач;

• Поиск и сохранение информации для формирования библиотеки передового опыта (лучших практик);

• Формирование библиотеки аналитических материалов для оценки тенденций развития отрасли;

• Информационное обеспечение научно-технических и информационно-консультационных работ;

• Мониторинг деятельности Сетевых групп.

Информационная система должна обеспечить получение, распространение (тиражирование, трансферт, социализацию) и поддержку практического применения внутрифирменных знаний. Одной из наиболее сложных задач при создании такой системы является преобразование неявных (имплицитных) знаний сотрудников в явные (эксплицитные), которые формализуются и распространяются внутри организации. Важной становится также задача защиты информации.

Знания представляются в форме научно-исследовательских проектов, сборников статей и докладов, стандартов и методологических инструкций предприятия, рабочих и должностных инструкций, регламентов деятельности сотрудников, тематических интранет-страниц и форумов, оформленных рационализаторско-новаторских предложений.

Консультационное сопровождение заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер и содействие в их реализации.

Под консультационным сопровождением понимают такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере научно-технических и организационно-экономических инноваций.

По отношению консультанта к организации различают два вида управленческого консультирования - внешнее и внутреннее. При внешнем консультировании организация приглашает консультантов со стороны на договорной основе, это может быть консалтинговая фирма или индивидуальный консультант. Внутреннее консультирование предусматривает постоянную работу консультанта или группы консультантов в штате предприятия с подчинением руководителю предприятия.

В настоящее время на рынке управленческого консультирования действует ряд профессиональных ассоциаций, например, Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), Некоммерческое партнерство «Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов

Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), созданная в 1991 году, является всероссийской профессиональной некоммерческой организацией, объединяющей в настоящее время более 200 менеджмент-консалтинговых, рекрутментовых и других профессиональных фирм, включающих в себя более 3000 консультантов.

Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем 105 видам консалтинга, включенным в классификацию Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению, в том числе: стратегическое управление и организационное развитие, финансовое и инвестиционное управление, бухгалтерский учет, маркетинг и маркетинговые исследования, организация производства товаров и услуг, разработка информационных технологий и консультирование по их использованию, налогообложение, человеческие ресурсы, юридические вопросы, оценочная деятельность и т. д.

Некоммерческое партнерство «Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов» - это специализированная профессиональная организация, объединяющая цивилизованных представителей бизнеса, консалтинга и государства. Участники НГПК рассматривают ее как деловое объединение равноправных партнеров, для которых ценностями является полипарадигмальность, взаимное развитие, инициирование и выполнение совместных/комплексных проектов.

Гильдия представляет собой научно-образовательно-консультационный кластер, действующий по принципу деловой сети. Проекты направлены на решение как внутренних задач участников Гильдии, так и внешних партнеров, будь то региональные власти, предпринимательские и бизнес-структуры, некоммерческие организации, деловые объединения. Такая направленность деятельности требует от участников кластера взаимного доверия, ответственности, запаса позитивной прочности, готовности работать в команде. НГПК постоянно наращивает сеть экспертов и специалистов, которые являются признанными носителями компетенций в конкретных областях знаний и экономики.

Гильдии поддерживает взаимовыгодное сотрудничество с ведущими деловыми, профессиональными объединениями в России. НГПК проводит ежегодные Форумы по консалтингу, наиболее востребованные обществом и рынком и требующие совместных обсуждений.

Национальный Фонд инновационного развития управленческого консалтинга (НФ ИРУК) – новая организация на рынке управленческого консультирования России. Фонд зарегистрирован 30 августа 2011 г. Национальный Фонд имеет дополнительные возможности по сравнению с уже существующими участниками консультационного рынка. Не случайно в названии Фонда присутствует словосочетание «инновационное развитие».

Внешнее консультирование имеет преимущества:

1. Практический опыт в реализации проектов позволяет внешним консультантам аккумулировать самые эффективные и верные идеи и решения, формировать собственную методологическую базу и инструментарий. Это дает возможность быстрее диагностировать проблему и найти способы ее решения;

2. Команда консультантов, как правило, состоит из узкопрофильных специалистов, обладающих редкими знаниями и навыками в определенной области. Работая в команде, и, помимо этого, имея возможность привлекать партнерские организации, группа внешних консультантов может решать задачи любого уровня сложности;

3. Накопленный опыт и знания консультантов передаются от одной компании другой. Таким образом, у руководителя компании-заказчика имеется возможность научиться тем приемам, способам и методам, которые эффективно действуют на практике, т.е. повысить свой уровень знаний и практических навыков, расширить опыт управления;

4. Независимость суждений. Внешний консультант не включен в систему внутрифирменных отношений, и поэтому может дать более взвешенную и объективную оценку ситуации;

5. Командный характер работы и имеющиеся возможности замены специалистов обеспечивает непрерывность процесса реализации проекта, исключается «человеческий фактор» (больничные отпуска и командировки не тормозят выполнение работ);

6. Свежий взгляд на застоявшиеся проблемы, возможность привнесения свежих идей, инноваций, радикальных изменений.

Недостатки внешнего консультирования:

1. Слабое знание заказчиком консультанта приводит к риску некачественного, формального выполнения работ.

2. Ограниченное время работы, так как консультант, как правило, работает в организации неполный день и определенный проектный срок.

3. Дополнительные затраты времени на профессиональную и социальную адаптацию консультанта. Профессиональная адаптация связана с тем, что в различных организациях используются свойственные только им технологии и приемы профессиональной деятельности. Социальная - с необходимостью совместной работы с работниками организации в одной команде.

4. Вероятность социально-психологического отторжения консультанта неформальной средой организации.

5. Вероятность разглашения конфиденциальной информации и ноу-хау (промышленный шпионаж).

6. Большие затраты на консалтинговые услуги.

Внутреннее консультирование имеет преимущества⁴⁹:

1. Хорошее знание своей организации, сложившейся ситуации.

2. Возможность быстрой реализации принятых управленческих решений.

3. Возможность вовлечения в консалтинговый проект новых сотрудников.

4. Сохранение конфиденциальной информации.

5. Получение сотрудниками, вовлеченными в консалтинг, нового опыта.

6. Консультант постоянно работает в организации, он всегда "под рукой" у руководителя.

7. Консалтинг может быть перенесен из основного вида деятельности в смежные или процессно-связанные, например во взаимодействие с поставщиками или торговыми посредниками.

8. Меньший уровень затрат.

Недостатки внутреннего консультирования:

1. Зависимость консультанта от руководителей.

2. Субъективность мнения консультанта.

3. Недостаточность опыта, профессионализма, отсутствие отработанных технологий консалтинга, неприятие со стороны работников данного человека как консультанта.

4. Привязка консультанта к стереотипным решениям.

Являясь сотрудником организации, внутренний консультант фактически передает свои знания и опыт сотрудникам организации, обучая и развивая их, вовлекая в процесс изменений.

Целесообразно для обеспечения максимальной эффективности процессов развития объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей.

Консультативное сопровождение проекта системы управления персоналом организационно совмещен с аналитической работой, в частности, с проведением кадрового аудита в компании.

Кадровый аудит — это комплексная оценка текущего состояния кадровых ресурсов и кадрового потенциала организации, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по повышению эффективности системы управления персоналом в компании.

Основные направления кадрового аудита:

• оценка системы управления персоналом;

• исследование компетентности персонала, диагностика профессиональной пригодности и соответствие занимаемой должности;

• диагностика сотрудников (оценка мотивации, оценка деловых и личных качеств), описание психологической структуры личности и составление психологических портретов на каждого обследуемого;

• оценка системы кадрового документооборота;

• исследование корпоративной культуры компании, исследование психологического климата, исследование и анализ совместимости сотрудников, анализ стилей общения и типов конфликтного поведения.

Документационное обеспечение

Инновационные процессы в системе управления персоналом неизбежно потребуют создания разнообразных видов документов, без которых невозможно решать задачи планирования, управления кадрами, оперативного управления и т.д.

Потребуется разработка новых, либо внесение изменений в существующие организационно-правовые документы, к которым относится Устав, Положение о структурных подразделениях, регламенты, штатное расписание, должностные инструкции и т.д. Данные документы должны пройти обязательную процедуру согласования со всеми заинтересованными подразделениями и должностными лицами, с юридической службой, проверяющей документ на соответствие его действующему законодательству.

Кроме того, хорошим административным ресурсом в реализации инновационного проекта в системе управления персоналом являются организационно-распорядительные документы. Например, начало проекта необходимо официально закрепить в «Приказе о начале работ по проекту…», в котором следует зафиксировать не только сам факт начала проекта, руководителя проекта, но и состав рабочей группы.

Так же необходимо составить план-график реализации проекта, в котором устанавливается перечень работ, сроки выполнения и исполнителей работ по проекту. Документ для каждой работы, включенной в перечень, содержит:

• наименование работы;

• дату начала и окончания работы;

• наименование подразделения – участника работы;

• фамилию и должность ответственного исполнителя;

• форму представления результатов работы.

Документационное сопровождение инновационного процесса в системе управления персоналом включает также ведение документирование трудовых отношений, ведения кадровой документации , учет и составление кадровой отчетности.

Материально-техническое сопровождение

Материально-техническое сопровождение предусматривает выделение определенных материальных и технических средств для обеспечения успешной реализации инновационного проекта системы управления персоналом.

К таким ресурсам можно отнести аппаратное обеспечение дистанционных форм обучения и развития персонала, программное обеспечение, включая готовые решения АСУ, офисные площади для организации рабочих мест т.д.

Аппаратное обеспечение включает:

• серверы для размещения дистанционных курсов, Web- Сайтов и среды MOODLE;

• рабочие станции (компьютеры с используемой обучающей средой MOODLE) для преподавателей и персонала, которые обеспечивают процесс дистанционного обучения, а также дистанционных студентов;

• сетевое оборудование для объединения серверов и рабочих станций в единую локальную систему и их подключение к Интернет (Интранет).

Программное обеспечение включает: системное программное обеспечение для поддержки работы серверов и рабочих станций; прикладное программное обеспечение для поддержки Web- Сайтов и информационных ресурсов; прикладное программное обеспечение для поддержки функций дистанционного обучения, которые обеспечивают общую поддержку и администрирование процесса дистанционного обучения; прикладное программное обеспечение для преподавателей, студентов и учеников, с помощью которого реализуются конкретные решения организации и ведение учебного процесса в дистанционной форме; прикладное программное обеспечение для создания учебных материалов дистанционных курсов (редактора текста, графики, видео, звука, анимационные пакеты и т.п.); другое программное обеспечение, которое рекомендуется или распространяется Университетом для его использования лицами, которые учатся по дистанционной форме обучения.

Кроме того, может потребоваться внедрение готовых автоматизированных систем управления проектами. Например, информационная система управления проектами «Адванта», которая эффективно решает задачи средних и крупных предприятий, холдингов по организации управления портфелем проектов, отдельными проектами и задачами.

На базе Адванты в одной организации можно одновременно развернуть целый ряд функциональных решений. Реализован весь процесс управления идеями от генерации до реализации инновационного проекта (инновации), что гарантирует Заказчику качественное управление внедрением инноваций.

Контрольные вопросы и задания по теме № 5

1. Какие этапы можно выделить в инновационном процессе кадровой работы?

2. Какие источники информации используются для поиска идеи кадровых инноваций?

3. Назовите основные условия и факторы, препятствующим внедрению кадровых инноваций в организации.

4. Перечислите основные типы организационных структур управления инновациями.

5. Каковы особенности проектного управления?

6. Что представляет собой проектная группа? Перечислите ее отличительные характеристики.

7. Какие организационные формы генерации идей вы знаете?

8. Какие субъекты участвуют в инновационном процессе?

9. Охарактеризуете сегменты потребители кадровых инноваций в зависимости от индивидуальной предрасположенности к восприятию новшеств (по Э. Роджерсу)

10. Какое влияние оказывает инновационная стратегия на функции службы управления персоналом?

11. Какие инновационные кадровые технологии используются для поиска, отбора и подбора персонала?

12. Какие инновационные технологии нашли применение в программах адаптации персонала?

13. Какие инновационные кадровые технологии используются в мотивации и стимулировании персонала?

14. Какие инновационные технологии нашли применение в обучении и развитии персонала?

15. Какие стратегии применяются для преодоления сопротивлений кадровым инновациям?

Темы рефератов

1. Методы преодоления сопротивлений кадровым инновациям в организации

2. Стратегии преодоления сопротивлений

3. Организация проектных команд

4. Функции управления персоналом в традиционной и инновационной организации

5. Инновационные технологии поиска и отбора персонала

6. Инновационные технологии обучения и развития персонала

7. Роль hr-маркетинга в формировании позитивного образа компании: нетрадиционный инструментарий.

8. Геймификация и возможности ее применения в управлении персоналом.

9. Направления развития E-рекрутмента.

10. Грейдирование и бродбендинг как управленческая инновация в системе стимулирования персонала.

11. Виды сопровождений инновационных проектов по управлению персоналом предприятия.

12. Преимущества и недостатки внешнего консультирования при реализации проектов управления персоналом.