5.5. Сопротивление и внедрение нововведения в организации

Нововведения, в том числе связанные с реорганизацией работ, неоднозначно воспринимаются членами коллектива. Существуют две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен человек проходит через следующие этапы своего отношения к ним⁴⁷:

1. неинформированный оптимизм

2. информированный пессимизм

3. проверка

4. "надеющийся" реализм

5. информированный оптимизм

6. стабильная рабочая фаза

В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы:

1. шок

2. отрицание

3. злость

4. депрессия

5. проверка

6. принятие

Всё, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. Под сопротивлением следует понимать деструктивную реакцию инновационного поведения, вызывающую дополнительные расходы, непредвиденные отсрочки и нестабильность процесса реализации инноваций.

В зависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивле­ния инновациям: пассивное (бездействие) и активное (таблица 9).

Таблица 9

Виды сопротивления инновациям

Вид сопротивления	Проявление сопротивления
Пассивное сопротив­ление	Настойчивые публичные высказывания опасений по поводу благоприятного исхода преобразования; их критика; отрица­ние необходимости перемен вообще; затягивание под разны­ми предлогами принятия соответствующих решений и нача­ла активных действий; сокрытие или игнорирование информации о пользе изменений; формальное использова­ние новых методов работы, нежелание обучать им других и уклонение от повышения собственной квалификации; ог­раничение деятельности инициаторов
Активное сопротив­ление	Выдача недостоверной информации; увязка начала работы по-новому с теми или иными условиями; постановка неясных целей, выдача намеренно ошибочных, туманных распоряже­ний; внедрение демотивирующей модели вознаграждения; изоляция сторонников изменений, нарушение инструкций, отвлечение ресурсов на другие цели; искусственное создание обстановки неразберихи, суеты; интриги, направленные на раскол коллектива

Причины сопротивления могут быть различными: незнание цели перемен; неучастие в планировании этих перемен; проведение реформ связывается с личностью руководителя; игнорируются традиции группы и привычный стиль работы; недостаточно информации о намеченных переменах; ошибки в проведении реформ; резкое увеличение объема работ; кажется, что все и так хорошо; инициатор реформ не пользуется уважением и доверием.

Высшее руководство формирует новую концепцию и стиль изменений, а менеджеры и работники всей организации непосредственно включаются в сам процесс. Можно использовать некоторые специальные методы преодоления сопротивлений⁴⁸.

1. Формирование чувства необходимость изменений. Когда менеджеры уясняют реальную необходимость изменения, они должны преодолеть сопротивление, вызвав чувство неизбежности перемен. Организационные кризисы могут расшевелить сотрудников и побудить их потратить время и энергию на освоение новых процедур.

2. Формирование союза для управления изменениями. Те, кто предпринимают изменения, должны найти себе союзников в организации, имеющих достаточно власти и влияния и способных руководить. Чтобы инновации были успешными, они должны иметь сторонников, верящих в их необходимость и возможность. Решающим фактором здесь становится поддержка проекта высшим руководством. Отсутствие поддержки оказывается одной из наиболее распространенных причин неудач. В такой союз также должны входить супервизоры нижнего уровня и менеджеры среднего звена. Для менее крупных изменений важна поддержка влиятельных менеджеров подразделений.

3. Формирование мировоззрения и стратегии изменений. Руководители компаний, успешно проводящие крупные преобразования, часто действуют сходным образом, концентрируя усилия на формулировании и ясном изложении мотивирующей концепции и стратегии процесса перемен. Даже при частичных изменениях представление о том, как можно улучшить будущее и с помощью каких стратегий, обладает побудительной силой.

4. Выдвижение идеи, соответствующей потребностям организации. Выработка идеи часто связана с поиском: беседами с другими менеджерами, созданием рабочей группы для анализа проблемы, запросами поставщикам, опросом творчески мыслящих сотрудников. Новая идея может родиться только в организации с органичной структурой. Она поощряет людей к творчеству, обеспечивая им свободу, необходимую для обдумывания и проверки новых возможностей

5. Преодоление сопротивления переменам. Многие хорошие идеи не были использованы из-за того, что менеджеры не смогли предвидеть или преодолеть сопротивление потребителей, сотрудников или коллег. Какими бы впечатляющими ни были перспективы инновации, ее реализация обязательно вступит в конфликт с чьими-либо интересами и поставит под угрозу некоторые группировки в организации. Чтобы повысить шансы инновации на успех, руководство должно осознать конфликт, возможные опасности и потери, ожидаемые сотрудниками.

Для преодоления сопротивления менеджеры могут использовать ряд стратегий:

• Соответствие нуждам и целям потребителей.

Наилучшая стратегия для преодоления сопротивления — гарантировать соответствие изменений реальным потребностям. Сотрудники отдела исследований часто выдвигают грандиозные идеи, в основе которых отсутствует реальная проблема. Это происходит потому, что авторы идей плохо обсуждают их с предполагаемыми потребителями. Сопротивление может вызывать у менеджеров раздражение, но в небольших дозах оно приносит организации пользу. Сопротивление ставит преграду на пути непродуманных изменений или изменений ради них самих. Преодоление сопротивления означает, что изменения будут полезны тем, кого они коснутся.

• Коммуникация и обучение.

Коммуникация означает информирование потребителей о необходимости изменений, профилактику слухов, неправильного понимания и обид. Согласно одному исследованию наиболее частая причина неудач состояла в том, что сотрудники узнавали об изменениях со стороны. Топ-менеджеры стремились информировать общественность и акционеров, а не тех, кто был непосредственно в изменения вовлечен, то есть не собственных сотрудников. Открытая коммуникация часто дает руководству возможность объяснить, какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы перемены не имели неблагоприятных последствий для работающих. Чтобы работники поняли свою роль в процессе изменений и справились с ней, может понадобиться обучение.

• Психологически безопасная окружающая среда. Психологическая безопасность означает, что люди испытывают чувство уверенности в том, что им не будут препятствовать или они не будут отвергаться другими сотрудниками организации. Участвуя в изменениях, люди должны чувствовать безопасность и возможность работать по-новому. Изменение требует, чтобы люди были готовы рисковать и работать не так, как раньше. Но многие опасаются нового и думают, что могут быть наказанными за ошибки или неудачи. Менеджеры обеспечивают психологическую безопасность в организации, создавая климат доверия и взаимного уважения.

• Участие и вовлеченность.

Процесс перемен требует, возможно, более раннего и полного привлечения сотрудников. Участники перемен контролируют осуществление перемен. Они лучше понимают его суть, оказываются заинтересованными в успехе изменений. Исследование процесса внедрения технологических систем в двух компаниях показало, что в условиях вовлеченности и участия сотрудников оно происходило более гладко. Вовлечь сотрудников в процесс изменений помогают образование команд и вмешательство больших групп.

• Насилие и принуждение.

Как последнее средство преодоления сопротивления менеджеры могут использовать угрозу увольнения, прекращения карьеры или перевода на другую должность. Другими словами, для преодоления сопротивления используется власть. В большинстве случаев этот подход нецелесообразен, так как люди испытывают негативные чувства к таким менеджерам, и изменения могут саботировать. Однако этот метод может понадобиться, когда чрезвычайно важна скорость изменения, например в ситуации кризиса. Он также используется при необходимости административных изменений, спускаемых с верхних уровней, например сокращений.

6. Создание команд изменения. На протяжении всей главы мы говорили о том, что перемены требуют энергии и ресурсов. Отдельные творческие подразделения, венчурные группы, ad hoc команды или рабочие группы — все это способы сфокусировать энергию на генерировании идей и их реализации. Для создания новой технологии, соответствующей реальной потребности, создается специальный отдел, обладающий необходимой свободой. Чтобы констатировать факт реализации изменений, может быть создана рабочая группа. Она также может нести ответственность за распространение информации, привлечение к процессу перемен тех, кого они должны коснуться, за обучение и другую работу, сопряженную с переменами.

7. Воспитание защитников идеи. Наиболее эффективный инструмент перемен — это конкретный человек, защитником идеи, а самый лучший из них — это доброволец, глубоко ей преданный. Такой человек может оценить правильность и полноту реализации необходимых действий.