Стратегія розвитку

В результаті проведеного дослідження та на основі виявлених слабких сторін підприємства АТ «Лекхім-Харків», для подальшої успішної діяльності підприємства необхідно обрати маркетингову стратегію. Визначення стратегічного напряму розвитку підприємства, яке має широкий асортиментний ряд, ускладнено визначенням напрямів діяльності, які можуть бути найбільш перспективними з позицій прибутковості, перспектив розвитку ринку, зростання вартості активів тощо.

Стратегічний розвиток підприємств можна побудувати на підході, який розглядає організацію як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба у визначенні спільного напряму розвитку, який досягається через певне позиціонування зон бізнесу з виокремленням стратегічно важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ.

В науковій літературі стратегічно важливими елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактору успіху, технологічні можливості тощо.

Використання такого підходу дає можливість підприємствам із широким асортиментним рядом здійснювати ефективне стратегічне управління, збалансовувати ресурсні можливості (в межах підприємства та його структурних підрозділів здійснювати перерозподіл грошових, матеріальних, сировинних потоків) та забезпечувати оптимізацію використання виробних потужностей.

При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має власні позиції на локальному ринку, які визначаються відносними характеристиками цього ринку:

1. перспективи росту (фаза розвитку попиту, місткість ринку, покупна спроможність споживачів та можливі зміни, традиції споживання, наявність бар’єрів входження в галузь);

2.перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

3.рівень нестабільності (економічної, політичної, соціальної, економічної).

Фармацевтична промисловість є одним з небагатьох секторів світової індустрії, що не пережила сильних потрясінь у другій половині ХХ ст., її частка у хімічній промисловості перевищує 20 % за рахунок обсягів та вартості продукції.

Безкризовий розвиток та перманентні успіхи фармацевтичної промисловості пояснюються не лише специфічним характером продукції галузі та наявністю постійно відновлювального ринку збуту лікарських препаратів, але і відносною молодістю самої галузі.

Фармацевтична галузь посідає значне місце в економіці України,тому що становить важливий сегмент національного ринку, багато в чому визначає національну й оборонну безпек України, відрізняється великою наукоємністю та розвиненим кооперуванням.

З урахуванням економічної ситуації в Україні та перспектив світового фармацевтичного ринку основними пріоритетами розвитку національного фармацевтичного ринку можуть бути:

 запровадження дієвого механізму здійснення державного контролю за виробництвом, реалізацією та рекламою фармацевтичної продукції, а також за якістю лікарських препаратів у процесіїх виробництва та ввезення на територію України;

 підвищення конкурентоспроможності фармацевтичної продукції та проведення раціональної фармацевтичної політики;

 удосконалення системи державної реєстрації, зокрема через адаптацію до міжнародних норм у першу чергу європейських країн;

 здійснення комплексу заходів для обґрунтуванняі забезпечення інформаційних ресурсів фармацевтичного ринку;  посилення державного регулювання фармацевтичної галузі України та ін

Маркетингова стратегія підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми: товарну або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу та товаропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має свої особливості, але основне – вони повинні бути націлені на досягнення головної мети підприємства – постійного підвищення конкурентного статусу.

Таблиця 5

Конкурентні стратегії: шляхи завоювання конкурентних переваг та доцільні сфери застосування

Тип конкурент. стратегії	Шляхи завоювання конкурентних переваг та доцільні сфери застосування
1. Стратегія лідерства за витратами	Доцільно використовувати, коли вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної; більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші товари; існує дуже мало способів диференціації продукції, що задовольнила б покупців; більшість покупців використовують товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей; витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі; покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін, підприємство має значні інвестиції і наявний доступ до капіталу, інжинірингові навички. Заходами є регулярний контроль за витратами; складання конкретних детальних звітів про контроль; забезпечення надійної організаційної структури в системі розподілу повноважень; створення стимулів для досягнення високої якості; зниження витрат у всіх ланках ланцюжка цінностей.
2.Стратегія широкої диференціації	Доцільно використовувати, якщо компанія має досвід у маркетинговій діяльності; особлива увага до інжинірингових розробок. Заходи: впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії, яких конкуренти не мають, інтенсивна координація проектно-дослідної діяльності.
3.Сфокусована стратегія низьких витрат	Доцільно використовувати, якщо не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на даному виді товару, у фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку Пов’язана з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші..
4.Сфокусована стратегія диференціації	Вимоги до конкретного товару різні. Сегменти покупців значно відрізняються один від одного. Розвиток здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів
5.Стратегія оптимальних витрат	Доцільно використовувати, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послугами з витратами нижчими, ніж у конкурентів

Таблиця 5.1.2

Типи конкурентної стратегії доцільні для АТ «Лекхім-Харків»

АТ «Лекхім-Харків»	Тип конкурентної стратегії	Обгрунтування доцільності вибору стратегічної поведінки на ринку
СЗГ-1	Стратегія оптимальних витрат	Підприємство має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару з витратами нижчими, ніж у конкурентів.
СЗГ-2	Стратегія лідерства за витратами	- підприємство має значні обсяги виробництва цього продукту та можливості щодо нарощування обсягів виробництва, а значить і зниження собівартості; - продукт (ромашка) є стандартизованим і практично не відрізняється від аналогічної продукції на ринку; - існує небагато шляхів диференціації продукту
СЗГ – 3	Стратегія оптимальних витрат	Підприємство має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару з витратами нижчими, ніж у конкурентів
СЗГ – 3	Сфокусована стратегія диференціації	- підприємство має можливість виготовляти продукцію з відмінними споживацькими якостями та реалізовувати на регіональному ринку; - існує можливість диференціювати продукцію за якістю, видами, ціною; - стратегія широкої диференціації є неможливою внаслідок насичення ринку аналогічною продукцією.
СЗГ – 5	Стратегія широкої диференціації	- підприємство має можливість виготовляти продукцію з відмінними споживацькими якостями та реалізовувати на регіональному ринку; - існує можливість диференціювати продукцію за якістю, видами, ціною; - стратегія широкої диференціації є можливою внаслідок ненасичення ринку аналогічною продукцією.

Отже, проведені дослідження свідчать, що основою стратегічного розвитку підприємства виступає стратегічний аналіз, який дозволяє визначити найбільш перспективні стратегічні зони господарювання для диверсифікованих підприємств. Запропонований підхід надає алгоритм визначення основних напрямів успішного стратегічного розвитку підприємств.

Алгоритм стратегічного розвитку підприємства:

1. Оцінка існуючого стану підприємства на ринку та визначення важливих стратегічних зон господарювання.

2. Оцінка привабливості .

3. Оцінка конкурентного статусу підприємства.

4. Аудит діючої стратегії розвитку.

5. Визначення подальших управлінських дій: якщо стан організації відповідає стратегії розвитку, стратегія не корегується, якщо стан організації не відповідає стратегії розвитку, управлінські дії доцільно спрямувати на коригування стратегічного плану.