Внешняя среда организации

Факторы мирового рынка: колебания цен, валютных курсов, изменение международного законодательства и др.	Политические факторы: конституционные основы, формы собственности, особен­ности законодательства (таможенного, налогового и др.), политическая стабильность, политика правительства (протекционизм и др.)	Форс-мажорные обстоятельства
Экономические факторы: макроэкономические тенденции (фаза экономического развития общества, длинные циклы и др.), состояние финансово-кредитной системы, поставщики, потребители, конъюнктура рынка (тенденции, конкуренты и др.), ценообразование, партнеры по бизнесу	ОРГАНИЗАЦИЯ	Социально-демографические факторы: уровень жизни, расслоение населения, демографические тенденции, поведение покупателей, при­страстия и вкусы, принадлежность к социальным группам, имущественное расслоение, культура потребления, соци­альные нормы, этические нормы, культурные традиции
Технологические факторы: развитие НТП, отдельных технологий, науки в целом	Экологические факторы: состояние экологии в регионе расположения бизнеса, эколо­гическое законодательство, экологические катастрофы и др.	Ресурсные факторы: состояние рынков труда, наличие, цена и качество человеческих ресурсов; природные ресурсы, инфраструктура, территориальное расположение

2) адаптивность, т.е. восприятие изменений внешней и внутренней среды. Основу построения открытой системы должны составлять предпосылки не только экономического, научно-технического, политического, но и социального, или этического, характера. Организация должна создаваться так, чтобы она достигала организационных целей и эффективно помогала работникам достигать индивидуальных целей в настоящем и в будущем. В этом смысле действенная организация не может быть статичной;

3) наличие обратной связи. Под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифициро­вания производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Внутренняя среда организации влияет на эффективность ее существования не менее (а в определенные периоды цикла существования — даже более), чем внешняя среда. Поэтому один из самых важных параметров внутренней среды — поведение групп и индивидуумов внутри организации, составляющие предмет дисциплины «Организационное поведение».

Организация и менеджмент. Организации могут различаться по назначению (производственные, учебные, исследовательские и др.), по форме собственности (государственные и частные), по размеру (большие и малые), по периоду своего функционирования (временные и постоянные).

Однако, несмотря на все эти различия, любая организация мо­жет быть представлена как система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, а на выходе возвращает во внешнюю среду созданный ею продукт. Поэтому деятельность любой организации включает три основополагающих процесса:

• получение «сырья» из внешнего окружения;

• изготовление «продукта»;

• передача «продукта» во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из них прекращается, организация не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между указанными процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту.

Так как менеджмент играет исключительно важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности. Помимо функциональных характеристик управления, определяющих, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются следующие:

• взаимосвязь управления и системы отношений в организации;

• управление и внешняя среда организации;

Менеджмент организации представляет собой многоплановую деятельность, охватывающую управление происходящими в организации процессами, связанными как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой. Поэтому менеджмент может быть рассмотрен, с одной стороны, как управление с позиций процессов включения организации во внешнюю среду, а с другой стороны, как управление с точки зрения процессов, происходящих внутри организации.

Менеджмент и внешнее окружение организации. Не существует организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия любая организация нуждается в непрерывном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности, при этом она отдает что-то во внешнюю среду в качестве компенсации. При нарушении связей с внешней средой организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменений в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия со своим окружением, развивать способности адаптации к его изменениям.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимо­действия организации с окружающей средой играет управление организацией, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации с внешней средой становятся приоритетными при построении всех процессов управления организацией. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации, а старается установить эффективное взаимодействие её с внешней средой организации уже не только путем влияния на процессы, происходящие в организации, но и путем влияния на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления организацией, можно представить в виде двух сфер:

1) общее внешнее окружение, которое формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технико-технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования;

2) непосредственное деловое окружение, которое создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяют два типа управления организацией:

1. механистический;

2. органический.

Механистический тип управления организацией характеризуется следующими характеристиками:

• консервативная, негибкая структура;

• четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

• сопротивление изменениям;

• иерархическая система контроля;

• командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

• административное содержание коммуникаций (преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения).

Для органического типа управления организацией характерны:

• гибкая структура;

• динамичные, не жестко определенные задачи;

• готовность к изменениям;

• опора властных структур на знание и опыт персонала;

• самоконтроль и контроль коллег;

• многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.), содержанием которых являются информация и советы. Каждый тип управления организацией имеет определенные преимущества в зависимости от характера окружения: если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией; если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Процесс осуществления управления организацией. Система менеджмента как бы пронизывает всю организацию, затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности менеджмента.

Менеджмент, т.е. управление организацией, предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для до­стижения своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятель­ности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, ад­министративная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), размеров организации, сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уро­вень управления), характера деятельности внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и др. Однако для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем однородных видов деятельности, которые можно представить как пять основных функций управления:

1. планирование, т.е. выбор целей и разработка плана действий по их достижению;

2. организация, т.е. распределение задач между подразделениями или работниками, установление взаимодействия между ними, создание условий для обеспечения деятельности потребителей и персонала;

3. распорядительство;

4. мотивирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

5. контроль, т.е. соотнесение реально достигнутых результатов с запланированными.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность, решающий управленческие задачи и несущий за них ответственность. Однако не все менеджеры выполняют одинаковые функции в организации, поскольку задачи, решаемые ими, и функции, выполняемые ими, весьма различны. Это связано с тем, что в организации соблюдается иерархия, выполняются различные виды деятельности.

Менеджеры выполняют следующие задачи:

• обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

• проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

• разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

• обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

• являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

• несут ответственность за результаты деятельности организации;

• официально представляют организацию в различных сферах и мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации разнообразные роли, среди которых можно выделить три ключевых:

• роль по принятию решения: менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер, но он несет и ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать оптимальный вариант (это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина), но и рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении (что бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение);

• информационная роль: менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько ясно и четко он может доводить информацию до членов организации, в значительной степени зависит результат его работы;

• роль лидера, формирующего отношения внутри и вне организа­ции, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в каче­стве представителя организации. Менеджер должен быть тем человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

Управление внутри организации в основном определяется тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Менеджмент формирует и изменяет, при необходимости, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и управляет функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделе­ниями и объединение подразделений в единое целое. Исходной точкой построения структуры является проектирование работы. В организации могут быть приняты система автономных работ, конвейерная форма труда, различные модульные формы, бригадная форма организации труда и т.п. Проектирование работы зависит от многих факторов, в частности от того, какая квалификация требуется для выполнения работы, какую часть продукта из­готовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. Проектирование работы определяет очень многое во внутренней жизни организации, поэтому менеджмент должен уделять ему большое внимание и периодически пересматривать систему работ.

Следующим этапом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями, поставить задачи перед подразделениями, наделив их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов, своевременной корректировки и изменения структуры зависит успешность функционирования организации.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса:

- координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

- непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;

- создание системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Существующие в организации нормы и формы коммуникации оказывают большое влияние на климат внутри организации.

В некоторых организациях практикуется преимущественно письменная форма коммуникаций, в других — словесная. Многие организации применяют комбинацию этих форм. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов составляют предмет особой заботы руководства в том случае, если оно стремится к созданию оптимальной атмосферы внутри организации.

Технология, т.е. технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, со­здаваемого организацией, является предметом самого присталь­ного внимания со стороны менеджмента, стремящегося к наиболее эффективному их использованию. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми, поскольку их решение может привести к далеко идущим положительным последствиям для организации, но может вызвать и негативные процессы во внутренней жизни организации (раз­рушить ее организационную структуру, привести к демотивированию работников и т.д.). Поэтому современный менеджмент не может рассматривать технологию только с точки зрения повышения производительности и эффективности — очень важно учитывать возможное влияние новых технологий на психологический климат внутри организации.

Основой любой организации являются кадры. Организация существует и функционирует только потому, что в ней действуют люди, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента ключевым звеном. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

Различия людей, работающих в организации (по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и др.), могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведения отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен способствовать развитию положительных сторон поведения и деятельности каждого человека и стараться уменьшить негативные последствия его действий. Поскольку для человека характерно наличие определенного отношения к своим действиям и действиям окружающих, что может очень серьезно влиять на результаты его труда, менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач. От решения этих задач в большой степени зависит успех функционирования организации.

Организационная культура, являясь составляющей организации, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.д. Основные положения организационной культуры в значительной мере вырабатываются и формируются менеджментом, в частности высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей, но может быть и мощным тормозом на пути достижения целей, особенно если для этого требуются изменения. Поэтому менеджмент уделяет значительное внимание решению вопросов, связанных с формированием, поддержанием и развитием организационной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, а некоторые, широко осуществляемые в других организациях, — либо отсутствовать, либо осуществляться в ограниченных пределах.

Можно выделить пять функциональных процессов, характерных для деятельности любой организации и являющихся объектом управления со стороны менеджмента:

• производство;

• маркетинг;

• финансы;

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности);

• работа с персоналом.

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня управляют процессом переработки сырья, материалов и полуфабрика­тов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

• управление разработкой и проектированием продукта;

• выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

• управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

• контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями:

• изучение рынка;

• реклама;

• ценообразование;

• создание систем сбыта;

• распределение созданной продукции;

• сбыт.

Управление финансами подразумевает следующие действия со стороны менеджмента:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение финансовых ресурсов внутри организации;

• оценка финансового потенциала организации.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической ее деятельности с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет вскрыть проблемы, на которые организация должна обратить

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации.

Кадровая работа предусматривает в частности, следующие направления:

• внутрифирменный механизм кадровой работы;

• кадровое планирование;

• набор, отбор и наем персонала;

• обучение и развитие кадров;

• социальные программы;

• компенсации за труд и др.