38. Управленческие решения. Основные понятия

Основой деятельности любой организации является реализация конкретных управленческих решений.

Управленческое решение – это форма реагирования на какое-либо изменение, через совершение конкретного действия принятие на себя ответственности за последствия, связанные с таким действием.

Управленческое решение включает шесть составляющих:

- субъект (инициатор решения) решения: руководители, специалисты;

- объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специалиста, отдел;

- предмет решения;

- цель разработки решения;

- причины разработки и методы реализации решения;

- персонал, для которого разрабатывается или реализуется управленческое решение.

Управленческие решения влияют на экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы организации.

Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для выработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную себестоимость.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации организация должна иметь соответствующие возможности, в том числе необходимый персонал, должностные инструкции и положения и проч.

Социальная сущность управленческого решения состоит в механизме управления исполнителя с целью достижения взаимодействия всех его участников и в создании комфортной среды обитания человека.

Правовая сущность решения заключается в возможности в возможности осуществлять заданные мероприятия в существующем правовом поле, то есть при строгом соблюдении законодательных актов РБ и международных обязательств.

Технологическая сущность управленческих решений проявляется в возможности обеспечения персонала, участвующего в разработке и реализации решения, необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами.

Задача принятия решений – это определение наилучшего способа действий для достижения поставленных целей. Цель – это идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности.

Управленческие решения должны отвечать определенным требованиям, важнейшими из которых являются:

- научная обоснованность и компетентность решения;

- полномочность решения, то есть решение должно приниматься лицом, имеющим соответствующие полномочия;

- директивность решения, то есть обязательность его исполнения;

- непротиворечивость решения, то есть согласованность с ранее принятыми решениями

- своевременность

- точность, ясность, лаконичность формулировки решения (исключение разночтений)

- результативность и эффективность решения, эффективность решения – это соотношение между затратами на его реализацию и результатом;

- комплексность решения, то есть учет благоприятствующих и препятствующих факторов правового, социально-психологического, экономического и информационного обеспечения;

- правовая защищенность решения.

39. Классификация управленческих решений

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени.

Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения—это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.

40. Этапы принятия управленческих решений

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов.

Первый этап - диагностика проблемы . Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

1. Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.

2. Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы.

3.Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию

4. «Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и уместной информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

5. Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации ограничений. Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция и т.д.

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения. Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную. В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях. Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения – это процесс, к которому причастны только те, кто наделен таким правом. За принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

На следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается. Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.