67. Методы анализа внутренней и внешней среды органов государственной и муниципальной власти.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных

Методы анализа внутренней и внешней среды организации

1. SWOT-анализ — анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Для проведения анализ необходимо:  

1.Определить миссию. 2. Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); 3. Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Сильные стороны (S) - преимущества организации (опыт, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.).

Слабые стороны (W) – недостатки организации (узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.)Возможности (O) - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества (ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.).

Угрозы – (T) факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке (выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.)

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Шаг 2. Определение возможностей и угроз

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:  Как возможно  воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?  Какие слабые стороны предприятия могут помешать?  За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?  Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа. Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:  определены основные направления развития предприятия  сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса

2. SNW – АНАЛИЗ– это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

3.PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических ,экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так какреальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

68. Сущность, формы, методы планирования кадрового резерва государственной и муниципальной службы.

Кадровый резерв государственных служащих - это группа специалистов государственной службы, достигших положительных результатов в трудовой деятельности, прошедших оценочный отбор, имеющих определенный потенциал развития, позволяющий рекомендовать их на управленческие должности в различных сферах государственного и муниципального управления.

Работа с кадровым резервом, как и другие технологии дея­тельности, является комплексной и базируется на основе: расчета потребности в персонале; анализа кадрового потенциала; анализа кадровой ситуации в регионе; плана по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование); оценки кандидатов при приеме на работу, диагностики персонала; аттестации и оценки труда.

Кадровый резерв должен формироваться на федеральном уровне, уровне субъектов Федерации, в конкретных органах власти и управления. Он может быть: ближний, среднесрочный, дальний (стратегический); открытый-закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

В системе государственной и муниципальной службы институт резерва выполняет следующие функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия государственного аппарата.

Основной целью формирования кадрового резерва является со­здание подготовленного к управлению в новых условиях состава го­сударственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерыв­ности и преемственности государственного управления, его совер­шенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и Функции соответствующего органа государственной власти.

При отборе кандидатов в резерв для работы в системе го­сударственной службы, можно выделить специфические принци­пы формирования кадрового резерва для данной сферы: равного доступа граждан к государственной службе; объективности в подборе и зачислении в резерв в соответствии с заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы; компетентности и профессионализма; учета при формировании резерва пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов работников; обязательного личного согласия кандидата на зачисление в резерв; ответственности руководящих должностных лиц в органах государственной власти за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

-общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

-дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

69. Маркетинг персонала в системе государственного управления и местного самоуправления.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

При формировании технологий маркетинга персонала госслужбы следует учитывать внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: политика государства, направленная на гуманизацию труда и расширение прав работников; общеэкономическая ситуация и состояние сферы деятельности; меняющаяся ситуация на рынке труда (общеэкономические, демографические процессы, уровень безработицы и т.д. К внутренним: цели и задачи органа госслужбы, специфика работы, масштаб функционирования, имидж; кадровый потенциал органа госслужбы.

Маркетинг персонала рассматривается как:

-основной принцип управления, ориентированного на рынок;

-метод систематизированного поиска решений;

-средство достижения конкурентных преимуществ.

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала выделяется два основных принципа.

Первый принцип. В широком смысле - это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал - это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга  - использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации.

Второй принцип. В узком смысле - это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Т.о., маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Основными функциями маркетинга персонала являются следующие. 

1. Информационная   функция   - создание  информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя: изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам; исследование внешней и внутренней среды организации; исследование рынка труда; изучение имиджа организации.

2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через   содержание   соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся:   общеэкономическая  ситуация  и  состояние  отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.

3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются:

сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда;

внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов; открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.

70. Организация системы подготовки и переподготовки государственных и муниципальных служащих

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации госслужащих представляет собой специально организуемую систему обучения государственных служащих, направленная на получение специальности по профилю профессиональной деятельности в сфере государственной службы, приобретение соответствующих знаний, умений и навыков.

Под профессиональной подготовкой кадров государственной службы имеется в виду процесс обучения гражданина профессиональным знаниям, умениям и навыкам, необходимым для надлежащего исполнения им должностных функций и полномочий по замещаемой должности государственной службы.

Профессиональные знания, умения и навыки – показатели профессионализма государственного служащего. Они определяют профессиональную пригодность и компетентность государственного служащего, его способность осуществлять служебную деятельность, как в штатных (обычных), так и в экстремальных условиях.

Профессиональная переподготовка, повышение квалификаций и стажировка гражданского служащего осуществляются в течение всего периода прохождения им гражданской службы с периодичностью не реже одного раза в три года.

Основанием для направления гражданского служащего на профессиональную переподготовку, повышение квалификаций или стажировку являются: