Анализ конкурентов

Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке. Оценка силы конкуренции проводится на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих организаций, а также на основе оценки степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе.

Таблица 2.3 – Анализ конкурентов с помощью взвешенной оценки

Показатели	Вес	Конкурент А(мы)	Конкурент Б	Конкурент В	Конкурент Г
1.Качество услуги:	0,1	(Баллы х вес) 0,8 (8х0,1)
2. Цена услуги(руб).
3. Дополнительные услуги
4. Имидж/репутация(баллы)
5.Используемые технологии, наименование, баллы
6.Маркетинг: Исследование спроса Удовлетворение спроса
7.Реклама
8.Персонал опыт обучение
9. Показатели деятельности (%) Доля на рынке Процент заполняемости Рентабельность
10. Фин. положение
Итого	Сумма весов 1

После таблицы делается вывод, в котором указывается какой конкурент наиболее сильный и за счет чего , каких показателей. Т.о. выявляются краеугольные камни , для разработки конкурентной стратегии на рынке.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды можно проводить , используя различные модели (например, классическая, модель Котлера, модель «7SМмакКинси и др).

Для примера, используем модель «7S»

Фирма МакКинси разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

- стратегии (strategy);

- структуре (structure);

- принципах, позиции и философии (shared value);

- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);

- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

- стиля руководства (style).

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

Модель « 7- S МакКинси»- является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы (см. табл.3.3). Можно разделить «мягкие» и «жесткие» элементы внутренней среды организации сферы услуг.

“Мягкие” элементы менеджмента (сумма навыков, общие ценности, стиль, состав персонала) отражают неформальную сторону организации.

Таблица 2.4 - Характеристика элементов менеджмента (Модель Мак-Кинси 7”S”)

Элементы менеджмента	Характеристика элементов
Стратегия	Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей
Сумма навыков	Способности, отражающие персонал и фирму в целом
Общие ценности	Важнейшие ценности или основополагающие концепции, доводимые до сознания всех сотрудников фирмы и господствующие в их деятельности
Структура	Описание характеристики организационной схемы (функциональной, децентрализованной и др.)
Стиль	Характер делового поведения и действий ведущих менеджеров для достижения целей фирмы
Состав персонала	“Демографические” и другие характеристики важнейших категорий персонала
Системы	Описание процессов и установленных процедур (например, системы планирования, управления качеством и т.д.)

“Жесткие” элементы менеджмента (стратегия, структура, системы) отображают формальную сторону организации и закрепляются в разнообразных документах каждой конкретной компании.

Дальнейшие действия должны состоять в выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

Методика анализа внутренней среды организации предполагает следующие этапы:

• оценка действующих стратегий

• анализ потенциала организации

• выявление сильных и слабых сторон

• выявление конкурентных преимуществ

Внешнюю эффективность действующих стратегий можно проводить путем определения достижения целей организации, разбивая общую цель на подцели: организационную, маркетинговую, социальную, кадровую, финансовую (табл.2.5).

Таблица 2.5 - Оценка степени достижения перспективных целей

Вид цели	Содержание цели	Степень достигнутости (%)
1. общая
2.организационная
3. маркетинговая
4. технологическая
5.кадровая
6.финансовая
Общая оценка

Показатели, характеризующие внутреннюю эффективность стратегии следующие:

1. степень использования ресурсов или экономичность ( оценивается показателем рентабельности ресурсов)

2. прибыльность ( оценивается суммой балансовой прибыли, чистой прибыли, доли прибыли в валовой прибыли организации и показателем рентабельности товарооборота)

3. продуктивность (оценивается показателем общей рентабельности и рентабельности капитала)

4. изменение доли организации на рынке.

Для экономической характеристики организации следует собрать и систематизировать информацию про основные виды деятельности, используя баланс (форма1), отчет о финансовых результатах (форма 2), отчет о движении денежных средств (форма3), отчет о труде .

Динамику основных показателей деятельности можно отражать столбиковыми диаграммами и разработать сводную таблицу (табл.2.6).

Таблица 2.6 - Динамика основных показателей экономической деятельности организации

Показатели	Ед.изм.	Пред.период	Отчетный период	Темпы роста (%)	Прирост (+-) (тыс.грн.)
Объем реализации	тыс. руб
Кол-во койко дней
Кол-во туристов
Выручка от реализации, ты с руб.
Выручка от дополнительных услуг, тыс. руб.
Валовый доход, тыс. руб.
Общие затраты,
Себестоимость одного койко дня, тыс. руб.
Продолжение табл. 2.6
Прибыль от реализации, тыс.руб.
Численность персонала, чел.
Численность персонала на одного рекреанта
Фонд оплаты труда, тыс руб.
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.
Средняя сумма капитала в анализируемый период, ты сруб.
Доля основного капитала
Доля оборотного капитала
Доля собственного оборотного капитала
Рентабельность капитала
Рентабельность собственного капитала

Исследование маркетинговой деятельности организации предполагает следующие элементы (табл.2.7).

Таблица 2.7 - Оценка маркетинговой активности организации

Элементы маркетинговой деятельности	Баллы
1. Сегментация рынка
2. Определение предпочтений потребителей
3.Исследование конкурентов
4.Уровень контроля качества предоставляемых услуг
5.Ассортимент услуг
6.Использование имиджа и торговой марки
7. Оценка эффективности рекламных действий
8.Использование прогрессивных методов продаж
9. использование системы скидок

При исследовании маркетинговой деяльности организации следует рассмотреть следующие аспекты :

• охарактеризовать и оценить маркетинговую стратегию организации,

• охарактеризовать товарную политику, оценить широту и глубину ассортимента предоставляемых услуг,

• оценить возможность разработки и внедрения инноваций,

• охарактеризовать ценовую стратегию организации

• оценить качество предоставляемых услуг, сравнить с мировыми аналогами и с аналогами организаций -конкурентов,

• оценить каналы распространения и рекламную политику.

Для характеристики кадрового состава организации следует проанализировать динамику численности и состав персонала, уровень профессиональной подготовки и качества расстановки кадров.

Таблица 2.8 - Характеристика движения кадров

Показатели	Отчетный период	Предшествующий период	Отклонения (%)	Отклонения (+;-)
1.средняя численность работающих
2. Принято работающих
3.Из них обслуживающего персонала
4. Из них менеджеров
Коэффициент текучести кадров

Таблица 2.9- Кадровый состав организации

Категории персонала	Отчетный год(чел)	Отчетный год ,доля(%)	Базисный год, чел	Базисный, доля(%)	Отклонения, чел.	Отклонения, %
Административно-управленческий персонал
Обслуживающий персонал
Дополнительный персонал
Всего

Таблица 2.10 - Характеристика персонала по образованию и по возрасту

Возраст
До 30 лет
От 30 до 45 лет
От 45 до 55 лет
За 55 лет
Всего

Таблица 2.11 - Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям

Показатели

Анализируя персонал организации, следует определить степень мотивации деятельности, социальные программы организации, стиль руководства. Особое внимание в туризме уделяется корпоративной культуре организации, стандартам обслуживания, системе обучения и тренинга персонала.

Для характеристики культуры и имиджа организации следует оценить установленные нормы поведения, деловую этику, стиль управления, философию управления. При анализе организационной культуры оценивается степень развития организации, традиции, стиль делового общения, уровня культуры обслуживания клиентов, уровень культуры менеджеров.

Для характеристики финансового состояния организации, рекомендуется оценить показатели ликвидности, финансовой стойкости (коэффициент автономии, коэффициент финансирования), Показатели деловой активности (Доля оборотного капитала, доля собственного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность капитала, общая рентабельность).

Третья глава – рекомендательная .

В ней рассматриваются пути решения проблемы для организаций сферы туризма по выбранной теме, раскрываются пути повышения эффективности деятельности организации на основе применения различных инновационных методов, методик, продуктов, услуг и т.д.

Заключение - содержатся выводы и рекомендации относительно возможностей использования материалов работы, делается вывод на основе теоретического и практического исследований.;

Список используемой литературы.

Приложения.

Общий объем курсовой работы не должен превышать 35 страниц печатного текста, исключая пробелы, рисунки, схемы и приложения.

Превышение объема курсовой работы является серьезным нарушением и может повлечь за собой снижение оценки.

Текст курсовой работы должен демонстрировать:

- знакомство автора с основной литературой по рассматриваемым вопросам;

- умение выделить проблему и определить методы ее решения;

- умение последовательно изложить существо рассматриваемых вопросов;

- владение соответствующим понятийным и терминологическим аппаратом;

- приемлемый уровень языковой грамотности, включая владение функциональным стилем научного изложения.