Основные и неосновные виды деятельности, привлечение субконтракторов

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основ­ных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать суб-контракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными. Так, например, модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изде­лий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является произ­водство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетен­ций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Сле­довательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

Заключение

Целью внутреннего анализа является определение потенциала компании для соз­дания конкурентного преимущества. Данная глава посвящена анализу ресурсов, компетенций, стержневых компетенций и ценностной цепочки. Основными ис­точниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции, а также соответствующие размещение и координация всех видов деятельности по увеличению ценности продукта. Важным является анализ связей между суще­ствующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами дея­тельности в ценностной цепочке, поскольку именно здесь заложен основной по­тенциал для конкурентного преимущества. Также важно изучить другие источни­ки, компетенции и виды деятельности, чтобы определить возможность развития новых стержневых компетенций и основных видов деятельности. В результате внутреннего анализа определяются также возможность повышения эффективно­сти путем перераспределения видов деятельности и улучшения их интеграции с тем, чтобы удалить блокировки системы. И, наконец, анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками, ко­торое улучшит результаты деятельности компании. На основании внутреннего анализа возможно формирование будущих стратегий.

2.2 Человеческие ресурсы и культура

Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа. Данная глава объясняет суть аудита человеческих ресурсов - одного из наиболее широко используемых средств для достижения стратегических целей.

Близкой к человеческим ресурсам темой является вопрос индивидуальных особенностей организации, или ее внутренней культуры. В главе привод: определение культуры и объясняется ее значение для организации. Здесь же обсуждается культурная сеть (паутина) - модель, которая помогает понять как особенности культуры определяют организационную парадигму. В конце раздела представлены две классификации типов культуры.

Человеческие ресурсы Значение человеческих ресурсов

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения отно­сительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будут зависеть не толь­ко от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в на­стоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и на­нести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотноше­ний, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии. Основным средством для понимания роли человеческих ресурсов организации является аудит человече­ских ресурсов.