Анализ по специфичности

Во-вторых, анализ ресурсов можно проводить в соответствии с их специфично­стью. Ресурсы могут быть специфичными и неспецифичными. Например, квалифи­цированные рабочие могут обладать специальными и узкоспецифичными знаниями и умениями, применяемыми только в данной отрасли. Некоторые технологии, напри­мер, программное обеспечение для компьютеров, были разработаны для широкого применения в мире бизнеса (а не для узких отраслей). Это компьютерная обработка текстов, хранение базы данных, использование электронных таблиц. Другие компью­терные программы (система бронирования авиабилетов) составлены для высокопро­фессионального применения. В то время как неспецифичные ресурсы, являясь более гибкими, создают основу компетенций, специфичные отраслевые ресурсы, скорее, действуют как основа для стержневых компетенций (например, специальные знания ученых в химической отрасли).

Анализ по результату

В-третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зрения их роли при анализе внутренних и внешних показателей результатов деятельности. Внутренние показатели отражают роль ресурсов при:

• формировании целей и задач (финансовые показатели, показатели результатов деятельности, показатели объема производства);

• исторической ретроспективе (показатели результатов деятельности компании за определенный промежуток времени - например, по сравнению с предыдущи­ми годами);

• сравнении работы подразделений и отделов компании. Внешние показатели могут включать:

• сравнение с конкурентами, особенно с теми компаниями, которые лидируют на рынке отрасли, являются самыми ближайшими соперниками и включены в стратегические разработки организации (см. ниже);

• сравнение с компаниями в других отраслях.

Применяя внутренние и внешние методы анализа, компания может дать оценку результатов своей деятельности и исходя из этого наметить пути совершенствования своей деятельности в будущем. Однако деятельность организации обеспечивается не только за счет ресурсов. Также должны быть изучены и оценены компетенции.

Компетенции

Компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отноше­ниям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Например, все участ­ники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следова­тельно, их сложнее оценить. Компетенции чаще всего возникают изнутри, но могут также приобретаться извне либо путем сотрудничества с поставщиками, дистрибью­торами или заказчиками.

Компетенции отличаются от стержневых компетенций тем, что они не дают наи­лучшего результата. Кроме того, они ничем не отличаются от компетенций своих кон­курентов в той же отрасли. Тем не менее компетенции очень важны для выживания в конкретном бизнесе. Они также обладают потенциалом развития и преобразования в стержневые компетенции.

Стержневые компетенции

Отличие стержневых компетенций от общих компетенций

Стержневые компетенции отличаются от компетенций тем, что они:

• присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли;

• отличаются уникальностью и свойственны только одной компании;

• отличаются сложностью;

• не поддаются копированию;

• связаны с удовлетворением запросов заказчика;

• способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции;

• обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками;

• базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

В автомобильной отрасли все производители обладают компетенциями и ресурса­ми, необходимыми для производства автомобиля. Однако такие компании, как BMW, имеют стержневые компетенции в области дизайна, конструкции двигателя и марке­тинговой политики, что создает им репутацию производителя высококачественного автомобиля. Эти стержневые компетенции позволяют компании BMW продавать свою продукцию по престижной цене. Таким образом, стержневые компетенции яв­ляются основой конкурентного преимущества организации.

Стержневые концепции, или отличительные способности

Кэй (Кау, 1993) иначе объясняет стержневые компетенции, считая, что конкурент­ное преимущество основывается на отличительных способностях компании.

Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структу­рой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании Marks & Spencer объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. Marks & Spencer поддерживает в выс­шей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по разумным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возвра­та денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности Marks & Spencer намного пре­восходят результаты других компаний.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отноше­нию к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

• фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?

• уникальность - возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

• гибкость - возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке от­расли?

• увеличение ценности продукта - в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

• устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Данные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневы­ми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал пер­вых для создания новых стержневых компетенций.

Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Из­менения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, по­этому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим измене­ниям, при этом должны создаваться и новые. Хорошим подтверждением сказанно­му выше служит пример с компанией IBM. В 1980-е годы стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персо­нальных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х -начале 1990-х годов, когда конкурентам IBM тоже удалось развить свои компетен­ции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. IBM не смогла вовремя адаптировать свои стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превос­ходство IBM на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.