37. Этапы процесса принятия решений

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, выбирают ли менеджеры классическую, административную или политическую модель принятия решения, сам процесс принятия решений включает Шесть этапов.

1. Определение необходимости решения.

2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.

3. Выдвижение альтернатив.

4. Выбор предпочтительной альтернативы.

5. Реализация выбранной альтернативы.

6. Оценка результатов и обратная связь.

Определение необходимости решения. Менеджеры сталкиваются с необходимостью принимать решение в случае или наличия проблемы, или появления новой возможности. Проблема возникает тогда, когда организационных факторов недостаточно для достижения поставленных целей. Некоторые аспекты деятельности неудовлетворительны. Возможность обнаруживается, когда менеджеры видят потенциальные факторы, которые превосходят потребности достижения текущих целей. В этом случае менеджеры видят возможность повысить уровень результатов выше текущего.

Диагностика и анализ. Если внимание менеджеров привлекли какие‑то проблемы или возможности, им необходимо прояснить ситуацию. Диагностика — это первый этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основополагающие причины и факторы, связанные с ситуацией, требующей решения. Менеджеры совершат ошибку, если сразу перейдут к поиску альтернатив, минуя глубокий анализ причин возникновения проблемы.

Выдвижение альтернатив. После определения проблем или возможностей и проведения анализа ситуации менеджеры приступают к выдвижению альтернатив. На этой стадии генерируются возможные альтернативы решений, которые отвечают требованиям ситуации и соответствуют основополагающим причинам. Как показывают исследования, решения оказываются неудачными чаще всего из-за того, что менеджеры ограничивают по времени этап поиска альтернатив и их количество, останавливаясь на первой приемлемой альтернативе.

Выбор предпочтительной альтернативы. Наконец приемлемые альтернативы выдвинуты, теперь должна быть выбрана одна из них. Принятие решения как раз и есть выбор из нескольких наиболее перспективного варианта действий. Лучшая альтернатива — эта та, которая соответствует целям и ценностям организации и позволяет решить проблему с наименьшими затратами ресурсов. Менеджеры пытаются сделать свой выбор так, чтобы максимально снизить риски и степень неопределенности.

Реализация выбранной альтернативы. Стадия реализации предполагает использование лидерских и административных возможностей и способности убеждать, чтобы гарантировать выполнение выбранной альтернативы. Это аналогично реализации стратегии. Конечный успех зависит от того, удастся ли преобразовать в действия выбранную альтернативу решения.

Оценка и обратная связь. На стадии оценки менеджеры собирают информацию, которая позволяет судить о том, насколько хорошо реализуется решение и способствует ли оно достижению поставленных целей.

38. Факторы эффективности принятия решений

Важно изучить влияние горизонта ПР на характер и качество принимаемых решений.

Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования‑1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую ПР на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую ПР на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т. д.

Таким образом, популярное утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта ПР зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и развитие.

Качество управленческих решений – совокупность таких свойств, как обоснованность, своевремен­ность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, про­стота, полномочность и др.

Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, эконо­мический, психологический характер.

В их числе:

1) значительный объем принимаемых решений. Если в год руководитель подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то ему лично трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2) Вновь принимаемые решения не увязываются с преды, дублируют существующий организационный порядок.

3) Трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдель­ных иерархических уровней.

4) Принятие псевдорешений, то есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отра­жающих общую установку, пожелания (типа "обратить внима­ние", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требо­вания” и т. п.).

5) Недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений.

6) Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководи­теля уделяется узкому кругу проблем текущего функционирова­ния предприятия, тем или иным подсистемам в результате недостаточного делегирования полномочий.

7) Отсутствие процедуры согласования решений с исполни.

8) Установление нереальных сроков для исполнения работы ("мобилизующие" сроки могут быть лишь исключением и не должны превращаться в систему).

9) Низкий уровень инновационных (стратегических) реше­ний.

10) Решения недостаточно конкретизируются элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.).

11) При подготовке решений не соблюдаются стандарты де­лопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно.

12) Несовершенство используемого механизма оценки эф­фективности реализованных решений

13) Принятие решений под влиянием эмоций.

14) Принятие решения на основе компромисса, не по сооб­ражениям его истинного достоинства, а для примирения раз­личных точек зрения и др.

Ориентация в причинах низкого качества решений ограни­чит возможность их появления на разных этапах процесса раз­работки и исполнения и тем, самым будет способствовать повы­шению эффективности решений.