Рекомендации

По результатам анализа альтернатив и анализа чувствительности разрабатываются рекомендации для руководства. При этом решают четыре задачи: выявить лучший вариант развития, оценить его издержки и выгоды, дать оценку риска и подготовить представление плана руководству.

Выявление лучшей альтернативы. "Дерево" решений помогает отобрать для внедрения лучший вари­ант развития системы. Но часто бывает, что сразу несколько вариантов демонстрируют схожие или сопоставимые результаты. В этом случае нужно сравнить показатели эффективности и условия по каж­дому варианту и отобрать два-три наилучших. Что такое "лучшая альтернатива", можно понимать по-разному, но обычно это тот вариант, который обеспечивает целевой уровень сервиса с наимень­шими общими издержками.

Рис. 18.2. Пример 1: общие издержки

Рис. 18.3. Пример 1: характеристики функционального цикла

Оценка издержек и выгод альтернатив. Говоря о стратегическом планировании, мы отметили следующие возможные выгоды: совершенствование обслуживания, снижение издержек и устранение из­лишних затрат. Как было сказано, эти выгоды не исключают друг друга, и разумная стратегия позво­ляет добиться одновременной реализации всех трех видов выгоды. При оценке потенциальных возмож­ностей конкретных логистических стратегий нужно для каждой сопоставить текущие уровни сервиса и издержек с теми же показателями на конец планового периода. В идеальном случае при анализе соот­ношения издержек и уровня сервиса нужно сопоставлять значения этих показателей для разных вари­антов развития в базовом периоде и в конце определенного планового периода. Тогда можно оценить комбинированную выгоду, в которой сочетается разовая экономия от перестройки системы и эконо­мия от снижения операционных издержек в новой системе. Значение такого подхода показывают сле­дующие примеры.

В качестве первого примера возьмем ситуацию, в которой на основе эвристического анализа уда­лось выделить три варианта развития, которые теперь нужно детально оценить: 1) расширение суще­ствующих логистических мощностей; 2) расширение существующих мощностей и добавление к ним, еще двух; 3) расширение существующих мощностей и добавление к ним еще трех. Соотношение из­держек и уровня сервиса, установленное для каждого варианта методом моделирования, представлено на рисунках 18.2 и 18.3.

Результаты расчетов говорят о значительном расхождении показателей в разных вариантах развития. Вариант 1 в первые годы дает низкий уровень издержек, но и уровень обслуживания при этом невы­сок, а по мере роста спроса на отдаленных рынках уровень сервиса еще больше снижается. Вариант 3 обеспечивает наименьшие общие издержки в период с 5-го по 8-й годы, а уровень обслуживания при этом повышается вместе с ростом спроса. Вариант 3 обеспечивает самый высокий уровень сервиса, хотя этому сопутствуют и самые высокие издержки в начале планового периода.

Все варианты позволяют обеспечить целевой уровень сервиса в первые годы — исполнение 90% заказов в течение 5 дней. В первые пять лет самым дешевым оказывается вариант 1, но вариант 2 экономичней других в течение двух лет — с 5-го по 8-й. С учетом стратегических перспектив стоит позаботиться об усилении конкурентных позиций и выбрать вариант 3, обеспечивающий превосход­ный уровень сервиса (правда, за счет более высоких издержек). Но менеджерам следовало бы выбрать именно этот вариант еще и потому, что после года 8 высокий уровень сервиса сочетается здесь с относительно более низкими, чем в других вариантах, общими издержками.

Д о проведения анализа руководство считало, что для соблюдения целевых стандартов сервиса потре­буется увеличить число складов, а это неизбежно приведет к существенному увеличению общих логи­стических издержек. Плановый анализ позволил выявить более эффективный по издержкам вариант долговременного развития, обеспечивающий поддержание и даже повышение уровня обслуживания.

Второй пример касается планирования запасов для обслуживания спроса в восьми штатах США. В этой ситуации сбытовая организация хочет добавить второй склад, чтобы увеличить сервисные воз­можности и уменьшить среднюю продолжительность цикла исполнения заказа за счет сокращения транзитного времени. Согласно прогнозам, использование второго склада приведет к росту общих логистических издержек. Другим вариантом повышения уровня сервиса является увеличение страховых запасов на существующем складе. Это даст возможность уменьшить среднюю продолжительность функ­ционального цикла за счет сокращения числа задержек исполнения заказов или недопоставок из-за отсутствия продукции на складе. В настоящее время средняя продолжительность функционального цик­ла составляет 4,6 дня, а 75% заказов исполняются в течение 5 дней. Отдел маркетинга хотел бы улуч­шить эти показатели на 10% с минимальными общими издержками.

Рис. 18.4. Пример 2: продолжительность функционального цикла

Рис. 18.5. Пример 2: общие издержки

Добавление второго склада (вариант 1) позволяет сократить среднюю продолжительность функци­онального цикла до 4,1 дня, при этом доля заказов, исполняемых в течение 5 дней, возрастает с 75 до 92%. Увеличение страховых запасов на существующем складе (вариант 2) уменьшает среднюю про­должительность функционального цикла до 4,3 дня, а доля заказов, исполняемых в течение 5 дней, возрастает при этом с 75 до 87%. Если рассчитывать на 10-летний плановый период, добавление в систему второго склада — это самый дешевый вариант развития, то есть альтернатива с наименьшими общими издержками.

Соотношение уровней издержек и сервиса для двух вариантов развития показано на рисунках 18.4 и 18.5. Как видно, добавление второго склада обеспечивает наименьшие общие издержки и самый высокий средний уровень обслуживания. Интересно отметить, что добавление второго склада сопря­жено с более высокими общими издержками в первые три года, но для десятилетнего периода этот вариант оказывается более экономичным. Иными словами, можно увеличить страховые запасы и за счет этого в первые три года повысить уровень обслуживания на 12% с наименьшими общими издер­жками. Но создание второго склада, не увеличивая общих издержек, повышает уровень сервиса после четвертого года еще на 5%. Подобные изменения отношения издержек к уровню сервиса в рамках планового горизонта иллюстрируют важность динамического подхода к планированию логистической структуры.

Т ретий пример представлен на рисунке 18.6 и иллюстрирует выбор, с которым сталкиваются ме­неджеры, принимая решение о расширении сети распределительных центров. В данном случае речь идет об увеличении их числа с 6 до 8. Предметом анализа является соотношение расходов на поддер­жание запасов и среднего времени исполнения заказа при наличии восьми складов. Исходное ограни­чение — 90% всех заказов исполняют в течение пяти дней — моделируется на ситуацию с большим объемом страховых запасов, чтобы выяснить, можно ли за счет этого повысить уровень сервиса и если да, то насколько. На рисунке 18.7 видно, что в системе с восемью распределительными центрами нужно увеличить годовые расходы на поддержание запасов с 10 млн до 14 млн дол., чтобы в течение пяти дней исполнять не 90%, а все 100% заказов.

Приведенные примеры демонстрируют типичные результаты и рекомендации, получаемые на основе анализа соотношения издержек и выгод. Каждый из примеров подтверждает, что расчеты долж­ны охватывать весь (и достаточно длительный) плановый период.

Рисунок 18.6. Соотношение между числом распределительных центров и сроком исполнения заказов

Рисунок 18.7. Доля заказов, исполняемых в течение пяти дней (для восьми складов)

Оценка риска. Предлагая рекомендации в области стратегического планирования, нужно еще оце­нить соответствующий риск. Оценка риска заключается в расчете вероятности того, что плановая си­туация будет соответствовать исходным предпосылкам. Необходимо также учитывать потенциальные угрозы, возникающие в ходе системных изменений.

Риск по выделенным вариантам развития можно оценить с помощью анализа чувствительности, Скажем, меняя исходные параметры и предпосылки, можно посмотреть, как будет выглядеть каждый вариант в новых условиях. Так, анализ чувствительности позволяет определить показатели системы при разных предполагаемых значениях спроса и издержек. Если даже при увеличении или сокращении спроса на 20% вариант все равно остается наилучшим, можно сделать вывод, что при небольших погрешностях прогноза будущего спроса величина риска в этом варианте незначительна. Конечным результатом оценки риска является определение финансовых последствий в случае, когда плановые предпосылки оказываются нереализованными.

Риск, связанный с самими системными изменениями, тоже можно выразить в количественных показателях. На реализацию планируемых модификаций логистической стратегии может потребовать­ся несколько лет. Обычная процедура заключается в составлении графика системных изменений. Чтобы оценить риск внеплановой задержки в перестройке логистической системы, можно смоделировать по­тенциальные экстренные ситуации и оценить их возможные последствия.

Типичными внешними источниками риска являются неопределенность спроса, изменчивость функционального цикла и непредсказуемость поведения конкурентов. Типичными внутренними ис­точниками риска являются поведение персонала и нестабильность производительности труда, измене­ния стратегии компании и изменения в доступности ресурсов. Для определения общей политики управления всем этим факторам нужно дать количественную и качественную оценку.

Представление плана. Последняя стадия планирования — представление подготовленного плана изменений руководству. В ходе представления и отчета о проведенных исследованиях нужно обозначить необходимые операционные и стратегические модификации системы, дать качественное обоснование их необходимости и количественную оценку выигрыша компании от внедрения проекта, выраженную в повышении уровня сервиса, снижении издержек, улучшении использования активов или росте про­изводительности труда. В ходе представления следует широко использовать иллюстративные материа­лы — графики, карты и схемы, — наглядно показывающие суть предлагаемых изменений в логисти­ческих операциях, материальных потоках и распределительной сети.