I. Концепция цепочки ценностей.

Традиционный управленческий учет, в отличие от стратегического, часто сосредотачивает свое внимание на про­цессах, происходящих внутри предприятия, — закупках, видах деятельности, изделиях и заказчиках, — т.е. рассматривает стадии добавления стоимости начиная от выплат поставщикам и заканчивая получением оплаты от заказчиков (реализация). При этом основной задачей предприятия считается доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между скупками и реализацией.

Концепция добавленной стоимости имеет большой недостаток: анализ затрат начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Начало анализа с момента закупки не дает возможности использовать в своих интересах связи с поставщиками, а окончание в момент продажи не позволяет принять во внимание связи с покупателями. Однако такие возможности могут быть чрезвычайно важны для предприятия.

Концепция цепочки ценностей, предложенная Майклом Портером — ведущим специалистом в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках, — коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости (рис. 16.3). При таком анализе затрат учитываются процессы, происходящие за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности по созданию ценности (стоимости).

Цепочка ценностей любого предприятия включена в более широкую систему, которая состоит из цепочек ценностей поставщиков и потребителей. Предприятие может повысить свою рентабельность, не только изучив свою цепочку ценностей, но и определив, каким образом в деятельности фирмы по созданию стоимости учитываются цепочки ценностей поставщиков и потребителей (рис. 16.4).

Чтобы составить цепочку ценностей от исходного сырья и до конечного потребителя, необходимо провести классификацию по стратегически важным видам экономической деятельности с целью изучения поведения затрат и источников дифференциации.

С точки зрения концепции цепочки ценностей можно выделить следующие области возможного увеличения прибыли:

●       связь с поставщиками (поставщики поставщиков - поставщики - фирма);

●       связь с потребителями (фирма - заказчики - заказчики заказчиков);

●       технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения (сырье - исследования и разработки - произ­водство - маркетинг - распределение - обслуживание);

●       связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия (подразделение 1 - подразделение 2 - подразделение 3).

Процесс построения цепочки ценностей включает в себя следующие шаги.

1.       Определение цепочки ценностей данной отрасли. Установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, создающих ценность (стоимость). Отдельные виды экономической деятельности могут быть выделены по следующим признакам:

●       затраты на данный вид экономической деятельности составляют существенный процент от суммарных расходов произ­водства;

●       поведение затрат на данный вид деятельности существенно отличается от других;

●       конкурирующие компании осуществляют данный вид экономической деятельности различными способами;

●       данный вид экономической деятельности обладает большими потенциальными возможностями для создания дифференци­ации.

2.       Определение затратообразующих факторов, регулирующих виды экономической деятельности. В традиционном управленческом учете затраты являются функцией одного фактора — объема продукции. Однако существует много факторов, которые могут влиять на изменение затрат. Как правило, различные виды экономической деятельности определяются различными затратообразующими факторами.

 

Сырье

→

Исследования и разработка

→

Производство

→

Маркетинг

→

Распределение

→

Обслуживание

 

Рис.16.3.- Виды экономической деятельности, которые осуществляет предприятие в ходе своего функционирования (цепочка ценностей отдельного предприятия)

 

Цепочка ценностей поставщиков

→

Поддерживающая деятельность: ●       инфраструктура фирмы ●       управление человеческими ресурсами ●       развитие технологий ●       поставки и закупки Основная деятельность: ●       снабжение запасами и материалами ●       производство ●       хранение и продвижение продукции ●       продажи и маркетинг ●       послепродажное обслуживание

→

Цепочка ценностей дистрибьютеров

→

Цепочка ценностей потребителей

 

Рис.16.4- Цепочка ценностей по М.Портеру

 

3.       Создание устойчивого конкурентного преимущества путем улучшения управления затратообразующими факторами или перестройки цепочки ценностей. Чтобы разумно управлять затратообразующими факторами, необходимо ответить на следующие основные вопросы:

●       можно ли снизить затраты на данный вид деятельности, оставляя при этом доходы постоянными;

●       можно ли увеличить доходы, поддерживая неизменный уровень затрат;

●       можно ли уменьшить количество активов, используемых в данном виде деятельности, оставляя при этом затраты и доходы постоянными.

Приведем несколько примеров, которые свидетельствуют о том, что применение концепции цепочки ценности является важ­ным и нужным для предприятия.

●       Анализ поставщиков. Когда шоколад начинают поставлять в жидком виде в цистернах, а не плитками, то фирма по производству шоколада (поставщик) устраняет затраты на отливку плиток, а кондитерская фабрика (покупатель) экономит на операциях распаковывания и расплавки.

●       Анализ связей различных подразделений одного и того же предприятия. Внутри предприятия Procter & Gamble величина затрат подразделения, производящего одноразовые салфетки, снижается благодаря совместной деятельности подразделений фирмы при распространении их продукции (например, вместе с мылом и бумажными полотенцами), которая продается через супермаркеты.

Чтобы использовать концепцию цепочки ценностей на предприятии, необходима поддерживающая учетная система, которой является стратегический управленческий учет.