Тема 13

Формирование

кадрового резерва

...человек ... отправляясь в чужую страну, призвал рабов своих и поручил им имение свое: и одному дал он пять талантов, другом^ два, иному один, каждому по его силе; и тотчас отправился. Полу­чивший пять талантов пошел, употребил их в дело и приобрел дру­гие пять талантов; точно также и полу$ившиЙ два таланта приобрел' другие два; получивший же один талант пошел и закопал его в землю и скрыл серебро господина своего. По долгом времени, приходит господин рабов тех и требует у них отчета. И подошел получивший пять талантов, принес другие пять талантов и говорит: господин! пять талантов ты дал мне; вот, другие пять талантов я приобрел на них. Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! в ма­лом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость гос­подина твоего. Подошел также и получивший два таланта и сказал: господин! два таланта ты дал мне; вот, другие два таланта я приобрел на них. Господин его сказал ему: хорошо, добрый и верный раб! в' малом ты был верен, над многим тебя поставлю; войди в радость господина твоего. Подошел и получивший один талант и сказал: господин! я знал тебя, что ты человек жестокий: жнешь, где не сеял, ж собираешь, где не разсыпал; и убоявшись, пошел и скрыл талант твой в земле; вот, тебе твое. Господин же его сказал ему в ответ: лукавый раб и ленивый! ты знал, что я жну, где не сеял, и собираю, где не разсыпал; посему надлежало тебе отдать серебро мое торгующим, и я пришед получил бы мое с прибылью; итак возьмите у него талант и дайте имеющему десять талантов... ( Мф: 25; 14—28 )

Теоретическая часть

Типы кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, от­вечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематиче­скую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, комплексна.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по ниду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой ра­боты можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности выделяют:

• резерв развития — группу специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направле­ний карьеры — профессиональную либо руководящую;

• резерв функционирования — группу специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффек­тивное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группу А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группу В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один—три года.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должно­стей должна быть реальной.

• соответствие кандидата должности и типу резерва — тре­бования к квалификации кандидата при работе в опреде­ленной должности;

• перспективность кандидата — ориентация на профессио­нальный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры¹ в це­лом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требо­вания, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также требования к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразде­лении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности мо­гут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие необходимое образование и хорошо зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предпри­ятия, следующий уровень — заместители руководителей разного ранга. Основной резерв составляют руководители разных рангов.

Работа с резервом проходит в несколько этапов. 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать форми­рование резерва, следует:

• составить прогноз изменения структуры аппарата;

• усовершенствовать процесс продвижения работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатур­ных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (опреде­лить, сколько кандидатур из резерва приходится на каж­дую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения опти­мальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближай­шую или долгосрочную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный мо­мент резерва каждого уровня независимо от того, где про­ходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуаль­ной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• численность высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Это определяется до формирования кадрового резерва и кор­ректируется в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формирова­нию резерва при составлении списков резерва необходимо учи­тывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, базовых для создания резерва ру­ководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служеб­ной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональ­ную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе дол­жен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку замести­телей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает фор­мирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

• кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и дру­гих документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, моти­вация поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуа­циях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производи­тельности труда, качества выполняемой работы и т.п., по­казателей выполнения заданий руководимым подразделе­нием за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности под* бирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод пред4 полагает формирование трех видов информационных мас­сивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящим должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются!

• требования к должности, описание и оценка рабочего мес­та, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходи-] мого для успешной работы в конкретной должности;

• перечень должностей, занимая которые работник можетя стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на конкретные должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуаль­ных особенностей кандидатов на резервируемую должность!

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразде-] лений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уро­вень руководства, способность к обучению, умение быстра овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резерв вируемой должности наиболее весомыми факторами и крите­риями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным пробле-, мам и творческому труду, стремление к расширению кру-| гозора, ориентация на перспективу, успех и достижения! готовность к социальным конфликтам в интересах работе ников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной ценз, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести₁ переговоры, аргу«| ментировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности -1 интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность! авторитетность, тактичность, коммуникабельность, органи-]

загорские склонности, нервно-психическая и эмоциональ­ная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва проводится оценка кандидатов; сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой долж­ности; сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего работе в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению со­трудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под наблюдением руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируе­мой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку: об­новление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (ба­зовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необ­ходимым для повышения эффективности управления производ­ством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: дело­вые игры по общетехническим и специальным проблемам; ре­шение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлени­ям: производственная практика в передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка в резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосред­ственными начальниками подразделений и утверждаются руко­водителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка Для облегчения адапта­ции к новой должности необходимо включить кандидатов в но­вую для них систему управления предприятием (на новом уров­не), детально познакомить их с правилами и технологиями ком­муникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложно вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию со стороны — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться ко всей системе внутриорганизационных связей, корпоративной культуре и к людям.

Для облегчения этих процессов компании вводят специаль­ные программы, ориентированные на подготовку резерва — са­мых перспективных в карьерном отношении специалистов. Да­леко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогаю­щие разобраться в структуре, традициях компании, специализи­рованные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги по командообразованию — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффектив­ности его работы.

Практическое задание

Кейс-анализ. Молодые таланты

Для реализации бизнес-стратегии, направленной на интен­сификацию добычи нефти и полное техническое перевооруже­ние добычных подразделений, нефтяная компания X привлекла западных специалистов и менеджеров. Однако разница в знаниях и опыте производственников и западных экспертов поставила между ними стену взаимного непонимания. Кроме того, некото­рые региональные менеджеры не доверяли московскому руково­дству и часто сознательно занижали потенциал скважин

Американец Дэн Уолш был приглашен на должность вице-президента по производству добычного блока. Он убедил руко­водство компании в необходимости привлечения и развития но­вых инженерных и управленческих кадров. Дэн считал, что это будет его команда, преданная и понимающая его с полуслова. Поэтому он решил отбирать молодые таланты не внутри компа­нии, а в ведущих вузах страны. Прошедшие по конкурсу матема­тически одаренные студенты в течение года получали инженерное образование на Западе. По окончании обучения им предоставля­лись должности ведущих специалистов и начальников отделов. Помимо заработной платы в объединениях все они получали фиксированные выплаты из бюджета управляющей компании.

Первоначально целью программы было формирование группы мобильных экспертов, которые владеют западными технологиями и способны комплексно анализировать состояние и возможности месторождений, давая рекомендации менеджерам на местах и представляя объективную информацию в Москву. И вот на про­изводстве появились амбициозные молодые люди, ориентирован­ные на быстрый карьерный рост, получающие вознаграждение, зачастую превышавшее зарплату их руководителей. Их куратором был сам Дэн Уолш, к которому они могли обратиться напрямую в случае давления со стороны руководства объединения.

В регионах ситуацию видели иначе. «Нам присылают людей с высоким интеллектом, но не способных сделать в жизни и двух шагов», — негодовал региональный менеджер по управлению персоналом. По компании поползли слухи о том, что в корпора­тивном центре с опытом производственников не считаются и хо­тят заменить их «клонами Дэна». «Представляешь, — рассказывал своему коллеге один из начальников цехов, — генерал ведет со­вещание, главный инженер объединения выступает с докладом по фонду скважин, и тут его перебивает этот юнец, обвиняет в со­крытии информации и обещает пожаловаться в Москву!»

Уже первые выпускники программы обучения восполнили нехватку штабных специалистов данного профиля. Из их состава в объединениях были созданы управления повышения произво­дительности резервуаров. Однако в 2003 г. потребности бизнеса изменились. Необходимо было укомплектовать цеха и управле­ния такими специалистами, которые могли бы не только давать советы, но и взять на себя ответственность за их реализацию. Необходимы были не консультанты, а лидеры.

Между тем запущенная программа успела подготовить еще два выпуска талантливых инженеров с завышенным ожиданием карьерного роста и компенсационного пакета. С их распреде­лением на местах возникли серьезные трудности. Вместе с тем в объединениях были способные молодые специалисты, имеющие профильное образование и опыт работы на производстве. Они были готовы вернуться на производство после обучения. Около 50 человек пытались сдать экзамены по программе, однако большинство из них не прошли из-за слабого знания английского языка. Приезжающие выпускники расценивались как чужаки, отнимающие карьерные возможности у «своих» талантов.

Руководство объединений пыталось выбирать для себя вы­пускников программы, приезжая на защиты проектов. Однако ни их пожелания, ни пожелания самих выпускников не учиты­вались при распределении.

В отличие от своих более удачливых предшественников боль­шинство участников программы последнего выпуска получили распределение в цеха на должность техников. Некоторые из них в первые же недели побывали со своими предложениями у глав­ного геолога, активно искали возможности применить свои зна­ния. Другие считали, что не могут проявить себя на производстве, где технологиям по 40 лет. Начальники цехов плохо представля­ли, чем занять этих молодых специалистов.

Контрольные вопросы к кейсу

1. Каковы основные причины провала программы? Попытайтесь ответить на этот вопрос с позиции:

• топ-менеджеров компании X;

• НК-менеджеров компании X;

• талантливых студентов, не включенных в программу;

• талантливых участников программы.

2. Какие шаги построения системы управления талантами были пропущены?

3. Какие основные уроки вы бы вынесли из кейса?

Что почитать?

1. Шекшня СВ. Управление персоналом в современной организа- ции. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Эконо­миста, 2006.

3. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Ба­зарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.