Тема 12

Система

стимулирования труда

Лягушка

Л ягушка попала в колею на грязной деревенской дороге

и не могла оттуда выбраться.

Друзья помогали ей, делали что только возможно.

А потом, разочарованные, оставили ее на волю судьбы.

На следующий день они вернулись, думая, что лягушка

уже мертва, но нашли ее весело прыгающей.

«Как ты смогла выбраться?» — спросили они.

«Да появился грузовик, — ответила лягушка, —

и у меня просто не оставалось другого выхода».

Теоретическая часть

Разработка программ стимулирования труда Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в произ­водстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Система вознаграждения состоит из финансовых вознаграж­дений (фиксированной и переменной оплаты) и льгот, предос­тавляемых работникам, которые вместе составляют суммарную оплату. Эта система включает в себя также нефинансовые по­ощрения (признание, похвалы, расширение ответственности и личный рост) и во многих случаях — процессы управления по­казателями работы.

Базовая ставка — это фиксированный оклад или заработная плата, которая зависит от тарифов для данного вида работы. Для работников ручного труда это может быть повременный или дневной тариф.

Базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение базовой заработной платы должно провоздиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться как ос­нова для определения базового уровня заработной платы.

Прибавки к базовой оплате В отдельных случаях могут выплачи­ваться дополнительные финансовые поощрения, связанные с показателями работы, квалификацией, компетентностью или опытом. Кроме того, могут выплачиваться специальные надбав­ки. Если такие выплаты не включены в базовую ставку, их мож­но считать переменными выплатами. Переменные выплаты ино­гда называют рискованными. Например, оплата прибавки труда торговых представителей только на основе комиссионных явля­ется оплатой, полностью подверженной риску. К основным ви­дам дополнительных выплат относятся:

• выплаты, основанные на индивидуальных показателях ра­боты, при которых доплаты к базовой ставке или премии определяются оценкой показателей работы или рейтингом (известные также как выплаты за заслуги);

• премии — вознаграждения за успешную работу, которые выплачиваются как единовременные суммы, связанные с результатами, достигнутыми отдельными работниками, командами или организацией в целом;

• поощрения — выплаты, привязанные к достижению пред­варительно поставленных целей; поощрения мотивируют работников достигать более высоких уровней показателей

^^груда. Эти цели обычно выражены количественно — это может быть выход продукции или объем продаж;

• комиссия — особая форма поощрения, при которой опла­та работы торговых представителей складывается как про­цент объема продаж, которого они добились;

• выплаты, связанные со стажем работы, — выплаты, кото­рые увеличиваются на фиксированную сумму в соответст­вии с утвержденной шкалой или в дополнение к основной оплате в зависимости от стажа работы на данном месте. Иногда существует некоторый диапазон для изменения коэффициента увеличения заработной платы по шкале в соответствии с показателями работы;

• доплаты, связанные с квалификацией (иногда называемые доплатами за знания), — оплата, которая меняется в зави­симости от уровня мастерства, достигнутого данным ра­ботником;

• оплата, связанная с компетенциями, — оплата, которая варьируется в зависимости от уровня компетентности, дос­тигнутого данным работником;

• прибавка — элемент оплаты, который выплачивается в виде отдельных сумм за такие аспекты трудовой деятельности, как сверхурочные, сменная работа, работа по вызовам, проживание в крупных городах. Прибавки за проживание в крупных городах иногда включаются в оплату, и органи­зации, которые упрощают свою структуру оплаты труда, могут освободиться от нее, соответственно увеличив базо­вую ставку;

• выплаты в соответствии со вкладом — оплата, связанная с показателями работы и компетенциями данного работника.

Итоговая заработная плата обычно рассчитывается как сумма базовой оплаты и дополнительных выплат. Объясняя отдельному работнику, как строится его пакет оплаты, необходимо разбивать общую сумму на перечисленные составляющие и показывать, как они образуют сумму, подлежащую выплате.

Социальные льготы работникам Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы за­метно возрастает. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• оплаченное время перерыва на отдых;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

• страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• страхование туристов от несчастных случаев;

• помощь в повышении образования, профподготовке и пе­реподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• возможность покупки работниками акций;

• предоставление в пользование работников объектов отды­ха и развлечений;

• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

• предоставление помощи в переезде на новое место работы. Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением

работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены рос­том издержек на рабочую силу в целом, а также части их, свя­занной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие из­держки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, кото­рые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользо­ваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непо­средственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социаль­ной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют раз­витию духа лояльности к фирме.

Суммарное вознаграждение состоит из суммы всех денежных выплат (итоговый заработок) и льгот, полученных работниками.

Технология разработки базовых выплат. Система грейдов

Существует несколько способов регламентирования уровней оп­латы труда — около десяти конкурирующих методик. Наиболее популярной из них сегодня является грейдинг, или система грей­дов. Трейдинг представляет собой создание вертикальной струк­туры позиционных должностей, в соответствии с которыми рас­считывается заработная плата сотрудников компании. Однажды зафиксированная система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и ль Существуют разные методы оценки должностей, с помощью которых каждая должность определенным образом оценивается. В результате появляется таблица должностей, ранжированных по числу баллов. Структура оплаты может строиться двумя ме­тодами:

• индивидуальный ранг присваивается каждому уникальному количеству баллов (структура «оплата по баллам»);

• должности со сходным (близким) числом баллов группи­руются в классы, которые и получили название грейды.

Размер грейда — это набор должностей разной ценности, входящих в данный грейд. От того, насколько широк размер каждого грейда (как количества должностей разной ценности), будет зависеть характер механизма повышения работников.

Согласно одной из возможных методологий оценки должно­стей ширина размера грейда должна быть выражена в процент­ном соотношении, а не в абсолютном значении баллов, присуж­денных должностям. Опыт разработчиков грейдинговых структур показывает, что размер грейда должен находиться в пределах 15—40%, а конкретный размер определяется каждой организацией индивидуально. Разница более чем в 30% означает, что Шйачи-тельно отличающиеся должности попадут в один грейд, а разница менее 15% — что должности без видимо большего различия по­падут в разные грейды. Применимые интервалы варьируются в пределах 17—23%, наиболее часто используется 18%.

Грейдинговая структура Для построения грейдинговой системы сначала проводится оценка должностей. Существуют различные методы оценки должностей, в которых каждая должность оцени­вается определенным числом баллов. По этим данным строится таблица должностей, ранжированных по числу баллов.

Иногда должности со сходным числом баллов могут группи­роваться только в целях распределения льгот, а сама структура оплаты строится по принципу «оплаты по баллам». Выбор меж­ду двумя приведенными методами требует серьезного обдумыва­ния и во многом зависит от обстоятельств.

Преимущества грейдинговой системы:

• применима в организациях с большим числом должностей, так как процесс администрирования, связанный с оплатой труда, становится более прозрачным и понятным;

• систему грейдов проще объяснить и понять, проще выявить соотношение должностей разного уровня;

• использование грейдинговой терминологии помогает быстро и легко объяснить работникам, какие возможности даль­нейшего повышения представляет данная вакансия внутри и вне данного грейда;

• упрощает ведение переговоров по поводу назначения уровня оплаты;

• дает некоторую степень гибкости в выборе должности и позволяет передвигать работника между должностями внут­ри одного грейда. Индивидуум передвигается по структуре организации между должностями немного разной ценно­сти (т.е. с разным числом баллов), при этом нет необхо­димости отражать данные изменения в уровне его оплаты. Чем шире границы грейда, тем больше возможности для гибкого использования передвижений между должностя­ми, но при этом необходимо более тщательно разрабаты­вать принципы дифференциации в оплате труда.

Недостатки грейдинговой системы:

• группировка должностей в грейды снижает точность коли­чественной оценки должностей. Преимущества дифферен­циации должностей частично нивелируются в процессе аг­регации;

• группировка должностей, по сути, означает, что в каждом грейде есть должности с разным числом баллов. С точки зрения структуры оплаты каждый грейд представляет собой отдельный юнит (единицу). Работникам рада должностей с меньшим числом баллов будут переплачивать, с большим — недоплачивать. Чем больше растянут размер каждого грейда, тем сильнее проявляется этот недостаток;

• основной недостаток использования грейдов связан с меха­низмом разработки грейдинговой системы. Сам факт суще-ствовашш границ грейда, разделяющих группы должностей на отдельные классы, создает неоднородности, разрывы в системе классификации должностей. Поэтому процесс оценки должностей и определения границ грейдов должен быть проведен очень точно;

• неминуемо возникает некое смещение должностей в зону более высокого грейда. Часто это происходит как замена отсутствующей, хорошо разработанной структуры оплаты труда и документации к ней.

В некоторых организациях применяется комбинация двух перечисленных методов построения структуры оплаты труда.

11апример, для должностей более низкой квалификации приме­няется система грейдов, а для более высокого уровня (с мень­шим набором должностей) используется индивидуальная шкала заработных плат, или метод точечной оплаты, т.е. структура «оп­латы по баллам».

Разработка грейдинговой структуры Основным фактором разработки структуры грейдов является минимизация нарушения непрерывности в оплате труда из-за наличия разрывов внутри структуры организации. Размер грейда позволяет дифференциро-иать разные уровни квалификации, принятые в организации. Эта дифференциация может быть очень мала для быстро развиваю­щихся и относительно неопытных организаций и достаточно иелика для стабильных и зрелых организаций. Использование грейдинговой структуры может являться частью корпоративной культуры организации, и желание внедрить другую систему оценки должностей, скорее всего, является лишь поводом для смены всего механизма оплаты труда.

В условиях бюрократической огранизационной культуры при четкой иерархии должностей часто используется механизм псев-догрейдинговой системы. В данном случае должности внутри каждого семейства должностей классифицируются по уровню, например: клерк 1, клерк 2, клерк 3 и т.д. Тогда выбор заработ­ной платы, соответствующей каждому уровню, определяется дос­таточно просто: каждому грейду присваиваются уровни оплаты, которые часто отличаются от оплаты в соседних грейдах про­центом. Должности включаются в грейд по описанию должности либо просто по рыночной стоимости этой должности.

Методы оценки должностей В процессе оценки должностей определяется относительная ценность каждой должности путем установления должностной иерархии в организации.

1. Процесс оценки должностей тесно связан с определением объективности оплаты труда внутри организации:

• объективность внутри организации существует, если работ­ники понимают, что достижения в работе либо различие в должностях коррелируют с разницей в ставках заработной платы;

• объективность вне организации существует, если ставки заработной платы организации как минимум равны рыноч­ным ставкам.

Выдержать оба требования удается далеко не всем органи­зациям.

2. Методы оценки должностей могут быть:

• неколичественными — это методы, которые устанавливают относительный порядок следования должностей. К неко­личественным методам оценки должностей относятся ме­тод ранжирования и метод классификации должностей;

• количественными, устанавливающими, насколько более ценной является одна должность по сравнению с другой, с помощью системы шкал (шкалирования). К количествен­ным методам оценки должностей относятся метод количе­ственной оценки факторов, метод сравнения факторов, рыночная оценка.

3. Основным моментом в методах оценки должностей явля- ется использование эталона сравнения (табл. 12.1). Метод оценки основывается на сравнении должности с другими должностями либо на сравнении должности с предопределенным эталоном, в этом случае устанавливаемые грейды имеют описания должност- ных обязанностей для каждого рабочего места, попадающего в данный грейд

Неколичественные методы Неколичественные методы позволя­ют оценивать должность как единое целое и расставлять разные должности по порядку, не приписывая должностям никаких чи­словых значений. В результате можно сделать вывод, что долж­ность А более важна, чем должность Б, но без оценки того, на­сколько эта должность более важна.

1. Метод классификации должностей. Это группировка долж­ностей в предопределенное число классификаций, или грейдов, каждый из которых имеет описание данного класса должностей, предназначенное для сравнения должностей между собой. На­пример, описание класса должностей грейда-1: грейд-1 включает должности, обязанности которых подлежат выполнению под постоянным непосредственным наблюдением; допускается малая доля либо отсутствие самостоятельности и независимых суждений (а — простейшая рутинная работа, б — простейшая работа техни­ческого характера).

Грейды могут описываться относительно контрольных долж­ностей, которые включаются в каждый грейд и являются точкой отсчета. Контрольные должности имеют следующие характе­ристики!

• компонещы должности хорошо известны, относительно стабильны и согласованы между всеми участниками оце­ночной экспертизы;

• контрольные должности представляют весь спектр долж­ностей, подлежащих оценке;

• на эти должности нанимается значительная часть рабочей силы, и они общеприняты среди работодателей;

• на внешнем рынке рабочей силы эти должности приняты для установления заработных плат.

2. Метод ранжирования должностей. Это установление иерар­хии должностей от низшей к высшей исходя из их общей зна­чимости для организации. При ранжировании должность оце­нивают как единое целое, не разбивая ее на части, и сравнивают одну должность с другой.

Если необходимо оценить множество должностей, можно ис­пользовать метод парных сравнений, в котором каждая должность сравнивается с любой другой оцениваецюй должностью. Долж­ность с максимальным числом категорий «выше чем» является самой высшей по рангу и так далее, количественные методы Эти методы устанавливают сравнитель­ную ценность должностей.

1. Метод количественной оценки факторов. Этот метод исполь­зуется наиболее часто. По характерным факторам должностей оценивается относительная ценность. Несмотря на то что вы­бранные факторы могут варьироваться в разных организациях, необходимо использовать показатели:

• умения;

• степень ответственности;

• объем работы;

• условия работы;

• руководство подчиненными.

Основой данного метода является выявление оплачиваемых показателей. Эти факторы отражают то, как работа сотрудников приумножает ценность организации. Эти показатели определяв ются исходя из работы как таковой, а также из стратегических целей бизнеса. Они используются для определения того, какие должности являются более ценными. Для того чтобы эти фактов ры были полезны, их выбор должен быть основан на выполняем мой работе и на стратегических целях и ценностях организации понятен работникам, на которые будет распространяться резулм тирующая структура оплаты труда.

Метод можно описать следующими этапами.

=> Провести анализ должностей.

=> Выбрать оплачиваемые показатели.

=> Провести оценку контрольных должностей.

=> Установить удельные веса показателей.

=> Подготовить инструкцию по проведению оценки.

=> Применить метод ко всем остальным должностям.

Инструкция по проведению оценки и сами расчеты должны пересматриваться раз в год.

После проведения анализа оплачиваемых факторов составля­ется табл. 12.3, показывающая полный спектр баллов по всем оплачиваемым факторам

Одна из разновидностей методов количественной оценки фак­торов использует следующие основные оплачиваемые показатели:

• знание технологий;

• решение проблем (интеллектуальный уровень);

• подотчетность.

2. Метод сравнения факторов. Это более сложный метод, чем методы ранжирования и классификации, он редко используется. Заключается в проведении ранжирования по выбранным опла­чиваемым факторам и дальнейшем определении удельного веса каждого фактора и его ценности в денежных единицах. Метод можно описать следующими этапами.

=> Собрать информацию о должностях.

=> Выбрать основные контрольные должности.

=> Ранжировать основные должности по факторам.

=> Приписать ставки оплаты труда с учетом факторов.

=> Ранжировать основные должности по ставкам оплаты, уста­новленным за каждый фактор.

=> Сравнить два набора ранжированных должностей для вы­явления неприменимых основных должностей.

=> Разработать шкалу сравнения должностей.

=> Использовать эту шкалу для дальнейшей оценки должностей.

В табл. 12.4 показано, как установить месячную ставку оплаты труда для должностей А и Б, используя денежную ценность основных оплачиваемых факторов.

Табл. 12.4. Расчет месячной ставки оплаты труда

Оплата, руб.	Умения	Ответст­венность	Объем работы	Условия работы	Наличие подчиненных
2400	А		А		А
1800		А		А
1200	Б	Б	Б	Б
900					Б
600

Должность А 2400 + 1800 + 2400 + 1800 + 2400 « 10 800 руб./месяц. Должность Б 1200 + 1200 + 1200 + 1200 + 900 - 5700 руб./месяц.

3. Оценка должностей на основе рыночных данных. Эта оценка -н не действительно достоверная, но рыночные данные оценки мо­гут быть использованы для разработки иерархии ценности должностей. Должности оцениваются на том рынке труда, на котором организация хочет быть конкурентоспособной. Существующие; на рынке ставки заработной платы используются в качестве относительной ценности должностей в организации. Контрольные должности располагают в иерархическом порядке в соответствии с их рыночной ценностью. Затем выстраивают иерархию осталь­ных должностей, основанную на сравнении должности как еди­ного целого с контрольными должностями.

Ключевым моментом этого сравнения является определение точки отсчета. Сопоставляя должности с рыночными, не стоит ориентироваться на названия должностей, так как они могут ввести в зайщуждение. Надо сравнивать должностные обязанно­сти, объем работы, подчиненность.

Сопоставление может проводиться:

• в производственной сфере, в узкоспециальной сфере;

• внутри рынка организаций, одинаковых по размеру, объему продаж, прибыльности, размеру основных фондов, типу производства или работающих в одном географическом регионе;

• в локальном, региональном или национальном масштабе.

Практические задания

Задание 1. «Система стимулирования персонала»

1. Прочитайте предложенную служебную документацию и решите, на сколько процентов следует увеличить зарплату каж-лому из восьми работников.

2. Составьте рекомендации о повышении зарплаты для каждого 1п восьми менеджеров, находящихся в вашем подчинении. В ком-мании не существует официальных ограничений на размер при­бавки, но в общей сложности для всех работников она не должна превысить 5900 (увеличение фонда заработной платы на 4%), ко­торые были заложены в бюджет для этих целей. Вы располагаете самой разнообразной информацией, на основании которой можете принимать решение, в том числе и с коэффициентом производи­тельности (Р1 — ргодис1;га1у тдех), он рассчитывается отделом ор­та низации производства и количественно характеризует эффектив­ность рабочего подразделения каждого менеджера. Этот коэф­фициент варьируется от 10 (самый высокий показатель) до 1. Укажите процент прибавки, который вы хотели бы назначить каж­дому из работников напротив его фамилии. Будьте готовы объяс­нить, чем вы руководствовались, принимая решение.

С. Смирнов. Работает первый год; он отвечает за работу группы разнорабочих, выполняющих сложную и грязную работу. На это место трудно найти человека, но вы понимаете, что Смирнов не слишком хорошо справляется со своей работой. Остальные менед­жеры согласны с вами. Р1 = 3. Зарплата 130 тыс. руб. в год.

Б. Зайцев. Холост, все свое свободное время посвящает удо­вольствиям. Все смеются над теми проблемами, которые он созда­ет себе в личной жизни, а вы считаете это недостатком. Зайцев работает уже два года. Р1 = 3. Зарплата 145 тыс. руб. в год.

Н. Ворожцова. Выполняя свою работу в течение трех лет, яв­ляется одним из лучших сотрудников, хотя и не все менеджеры согласны с таким мнением. У Ворожцовой состоятельный муж, она не нуждается в деньгах, но ей нравится работать. Р1 = 7. Зарплата 166 тыс. руб. в год.

Н. Филимонов. Есть личные проблемы; на данный момент у него тяжелое финансовое положение. Сотрудники сплетничают о том, как Филимонов справляется со своей работой, но вы вполне удовлетворены этим сотрудником, занимающим свою должность уже второй год. Р1 = 7. Зарплата 147 тыс. руб. в год.

К. Ломов. Заканчивает свой первый год на трудной работе с великолепными результатами. Окружающие оценивают его очень высоко, и он только что получил приглашение на работу в дру­гую компанию, где его заработная плата будет на 15% выше, н<1 он отказался. На вас этот поступок произвел большое впечатле­ние. Р1 = 9. Зарплата 140 тыс. руб. в год.

Б. Ратин. Работает первый год менеджером; и вы и окружаю-' щие считают, что он хорошо справляется со своей работой. Эта довольно удивительно, поскольку Ратина мало заботят такие вещи; как деньги и статус. Р1 = 9. Зарплата 138 тыс. руб. в год.

Г. Симонова. Работает менеджером первый год, недавно раз­велась и вынуждена одна воспитывать двоих детей. Сотрудники очень любят ее, но вы не слишком высоко оцениваете ее работу» Симоновой определенно пригодились бы лишние деньги. Р1 = 5, Зарплата 130 тыс. руб. в год.

Д. Котов. Всегда самая модная одежда и автомобиль новей­шей модели. Котов первый год работает менеджером, выполнял,, довольно легкую работу, но нельзя сказать, чтобы он справило^ с ней великолепно. Однако в силу каких-то причин остальные называют Котова «новой звездой». Р1 = 5. Зарплата 130 тыс. руб. в год.

3. Разделитесь на группы по 4—7 человек и обсудите ваши решения о прибавке к зарплате.

4. Всей группой пересмотрите решение о прибавках и приго­товьтесь доложить его перед аудиторией. Убедитесь в том, что представитель вашей группы способен дать рациональные объ­яснения прибавки зарплаты каждому из восьми сотрудников.

Одним из вариантов может быть предварительное разделение учебной группы на мини-группы по предпочитаемому типу орга­низационной культуры (см. тему «Организационные культуры», упр. «Печатная машинка»).

Задание 2 (для мини-групп)

1. Прочитайте предложенную служебную документацию и ре­шите, на сколько процентов следует увеличить зарплату каждому из восьми работников.

2. Составьте рекомендации по повышению зарплаты для каж­дого из восьми менеджеров, находящихся в вашем подчинении, исходя из наиболее предпочитаемого типа мотивации в данной организационной культуре

Заметки для преподавателя. При обсуждении результатов важ­но обратить внимание на связь типа организационной культуры и системы стимулирования персонала

Органическая организационная культура — отношение лидера к подчиненному

Бюрократическая организационная культура — стаж работы в компании

Предпринимательская организационная культура — резуль­тативность

Партиципативная организационная культура — уровень про­фессионализма и результативность.

Заметки для преподавателя.

При обсуждении результатов важно обратить внимание на связь типа организационной культуры и системы стимулирова­ния персонала

Органическая организационная культура — отношение лиде­ра к подчиненному

Бюрократическая организационная культура — стаж работы в компании

Предпринимательская организационная культура — резуль­тативность

Партиципативная организационная культура — уровень про­фессионализма и результативность.

Задание 3. Технология разработки базовых выплат. Система грейдов

1. Назовите преимущества системы грейдов для компании и для персонала.

2. Проанализируйте преимущества и недостатки каждого из методов оценки должностей.

Метод оценки должностей	Преимущества	Недостатки
Ранжирование
Классификация
Количественная оценка факторов
Сравнение факторов
Рыночная оценка

Что почитать?

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Дополнительно

1. Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мо­тивация персонала. Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

2. Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Управление мотивацией пер­сонала. М., 2005.

3. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный ме­неджмент. М: Дело, 2007