Т.Ю. Базаров управление персоналом

Практикум

Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом»,

«Менеджмент организации»

От автора

Основное назначение любого практикума — помочь читателю понять и освоить теоретический материал, в данном случае — получить представление о том, что такое организация как соци­альный феномен. В основу этого пособия заложены такие прин­ципы, как методичность и, безусловно, психологичность. Каж­дая тема, представленная в практикуме, структурирована сле­дующим образом: вначале дано концептуальное, содержательное представление материала, затем его непосредственное примене­ние на практике, далее приведена методическая информация, представлены контрольные вопросы и литература для углублен­ного изучения материала. Методический аппарат практикума выстроен таким образом, чтобы у читателя была возможность испытать себя в разнообразных видах деятельности, почувство­вать себя и теоретиком и практиком одновременно, поскольку невозможно эффективно учиться, просто читая о чем-либо или изучая только лишь теории. Важно сочетать теоретическое обра­зование с определенным практическим опытом для настоящего понимания (присвоения знаний) и экспериментальной проверки той или иной теории. Точно так же не может быть эффектив­ным обучение, в ходе которого что-то просто механически вы­полняется. Необходимо обдумать то, что уже сделано другими, подвести итоги, чтобы по-настоящему понять, что же было уже сделано в науке. Таким образом, для читателей практикум пред­ставляет собой путешествие по теориям и практикам управления персоналом в трех разных читательских ролях: теоретика-иссле­дователя, практика-экспериментатора и тренера — и направлен на отработку методического инструментария, характерного для каждой из этих ролей.

Автор выражает свою глубочайшую признательность всем тем, кто сделал возможной подготовку этого практического по­собия. Если иметь в виду студентов факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова и слушателей курсов профессиональной переподготовки по программе «Управление персоналом» за по­следние 10 лет, то их было так много, что перечислить их поимен­но не представляется возможным, хотя их вклад в подготовку материалов к практикуму поистине трудно переоценить. Это и материалы полевых исследований, нашедшие отражение в ди­пломных и выпускных работах, и проработанные кейсы, которые мы совместно анализировали в ходе практических занятий, и многое другое, что составляет неотъемлемую часть обучения и взаимного развития и совершенствования.

Прежде всего хочется поблагодарить тех коллег, кто, разделяя концепцию практикума, с энтузиазмом отбирали, критиковали, адаптировали под студенческую аудиторию материал, вошедший теперь в пособие. Это — сами в недавнем прошлом студенты и аспиранты факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, практически апробировавшие методы и процедуры, вошедшие в это издание: Мария Сычева, Мария Ладионенко и Ирина Романцева.

Хочется особо поблагодарить тех коллег, кто стали первыми читателями фрагментов и частей рукописи этой книги, еще до того, как было принято решение о ее издании. Их критические замечания стали для автора серьезной поддержкой. Это Алек­сандр Керлах, Мария Лукьянчикова, Екатерина Полежаева, Ма-дина Карсакбаева, Анна Рогозянова, Тимофей Нестик.

Т.Ю. Базаров

Введение

Будьте внимательны к своим мыслям, они — начало поступков.

Лао-Цзы

Одна из центральных проблем обучения студентов и учащих­ся по курсу «Управление персоналом» состоит в том, чтобы пе­ревести теоретические знания, усвоенные в ходе обучения, в практические навыки, полезные в деятельности по управлению человеческими ресурсами организации. Более чем 15-летний опыт чтения данного курса на факультете психологии МГУ им. М.В. Ломоносова дает автору право свидетельствовать, что архаичная система «лектор рассказывает — студенты записы­вают» категорически не позволяет решить эту проблему. Одно­стороннее «проговари вание содержания», как это называл проф. П.Н. Шихирев, а также отсутствие действенной интерак­тивности не позволяют максимально вовлечь студентов в про­цесс обучения. Более того, теоретически, конечно, можно усво­ить информацию о том, как организовать управленческое воз­действие или сценировать совещание, разработать и реализовать программу ассессмент-центра или создать условия для эффек­тивного делегирования полномочий и т.п. Но это, к сожалению, практически не означает, что усвоенные схемы удастся воплотить на практике. К счастью, на кафедре социальной психологии МГУ им. М.В. Ломоносова традиционно в практику обучения студен­тов входили кейсы, ситуационное обучение, тренинги и практи­кумы. Особое место среди этих ныне вполне утвердившихся приемов занимает так называемое экспериенциальное обучение. Его название происходит от английского ехрепепсе — опыт, пе­реживание — и означает, что обучающийся должен в букваль­ном смысле слова пережить, испытать какое-либо знание на собственном опыте. Для этого необходимо создать условия для эмоционального включения обучаемого в ту или иную ситуа­цию. Например, при изучении темы «Организационная культура» студент погружается в среду, соответствующую тому или иному типу совместной деятельности. В случае же с изучением основ технологии ассессмент-центра он последовательно осваи­вает материал в ролях испытуемого, фасилитатора, проектиров­щика и постановщика задач для консультанта. При выполнении упражнений и процедур студенты не просто «проходят» учебный материал, но и имеют возможность «пережить» происходящее и зафиксировать опыт собственной рефлексии. Именно поэтому занятия практикума по данной дисциплине в значительной сте­пени строятся исходя из такого метода обучения.

Одной из характерных особенностей современного состояния социально-психологической науки стало появление и стреми­тельное развитие организационной психологии — нового науч­ного направления, интегрирующего подходы психологической, социологической и экономической наук. Объективная предпо­сылка становления данного направления социальной психоло­гии — радикальные социально-экономические и политические реформы в современной России, свидетельствующие о том, что «человеческое измерение» превратилось в один из наиболее важ­ных ресурсов развития российских организаций независимо от типа решаемых задач, места в общественном разделении труда, формы собственности и уровня развития. Сегодня представляется бесспорным, что именно «человеческий ресурс» организации способен либо многократно повысить ее эффективность, либо по­ставить под сомнение сам факт ее существования.

Социальная психология помогает понять разнообразие про­блем, касающихся социальных детерминант и следствий на всех трех уровнях развития организации:

1. на уровне индивидуального трудового опыта и поведения (установок, мотивации, стресса, качества работы, удовлетворен­ности трудом);

2. на уровне группового функционирования (коммуникации, лидерства, совместного принятия решений, конфликта, построе­ния команды);

3. на уровне жизнеспособности организации (стратегической миссии, организационной и корпоративной культуры, работы с персоналом, организационных изменений).

Управление людьми представляет собой компонент управ­ления любой организацией наряду с управлением материальны­ми и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых ме­тодов управления.

На экзамене по физике преподаватель университета собирался поставить студенту низший балл, студент же утверждал, что заслу­живает наивысшего. Было решено обратиться к независимому ар­битру. Выбор пал на Резерфорда, президента Королевской акаде­мии, лауреата Нобелевской премии. Был задан вопрос: как изме­рить высоту здания с помощью барометра? А ответ студента был таков: нужно подняться на крышу, спустить барометр до земли на веревке и измерить длину этой веревки. Строго говоря, ответ был полным и верным. Но имел мало общего с физикой. Резерфорд предложил студенту попытаться ответить еще раз, но показать в от­вете знание законов физики. Через несколько минут, так ничего и не написав в экзаменационном листе, студент заявил, что у него готово еще несколько решений, осталось лишь выбрать лучшее. Новый ответ был таков: можно подняться на крышу и сбросить ба­рометр вниз, замеряя время падения, а потом по известной форму­ле вычислить высоту здания. Преподаватель был вынужден при­знать, что ответ верен и имеет отношение к физике. Но было инте­ресно узнать остальные ответы. И студент продолжил: «Например, можно в солнечный день на улице измерить высоту барометра и длину его тени, а также длину тени от здания и, решив простую пропорцию, определить высоту здания. Или подняться по лестнице, прикладывая барометр к стене и делая отметки. Сосчитав отметки и умножив их число на диаметр барометра получите искомую высоту. А можно привязать к барометру шнурок и, раскачивая его, как ма­ятник, определить силу гравитации у основания здания и на кры­ше. По разнице этих величин можно определить и высоту. А самый лучший способ — найти управляющего и предложить ему барометр в обмен на информацию о высоте здания». Резерфорд поинтересо­вался, неужели студент не знаком с общепринятым решением этой простой задачи. Конечно знаком, признался студент, но сыт по горло школой и колледжем, где учителя навязывают свой способ мышления.

В 1922 г. бывший студент датский физик Нильс Бор стал лауреа­том Нобелевской премии.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

1. Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воз­действие (управление) — эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организа­цией и сотрудником — двусторонний.

2. Люди способны к постоянному совершенствованию и раз­витию. Приходя на работу, они совершенствуют профессио­нальные навыки на протяжении всей трудовой карьеры. В усло­виях современного научно-технического прогресса, когда техно­логии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоян­ному совершенствованию и развитию представляет собой наи­более важный и долговременный источник повышения эффек­тивности деятельности любой организации.

3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30—50 лет, следовательно, отношения человека и раз­личных организаций могут носить долговременный характер.

4. В отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (пре­доставления возможности) в реализации этих целей.

5. Отнюдь не маловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Поэтому реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно разной.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж­менте за последние 15—20 лет происходит преобразование управ­ления персоналом в управление человеческими ресурсами. Эта трансформация кадрового менеджмента выражается в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается отно­сительный и абсолютный рост численности работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии; руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной под­готовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высо­коквалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей стратегии управления пагубно влияла на успеш­ность деятельности корпорации в целом.

Раздел I

Методы формирования

кадрового состава

Тема 1 Метод концепт-анализа

Тема 2 Анализ ситуации с трудовыми ресурсами в регионе

Тема 3 Анализ деятельности

Тема 4 Планирование потребности в персонале

Тема 5 Привлечение кандидатов на работу в организацию

Тема 6 Формирование культуры организации

Тема 7 Проектирование организационной структуры

_{Тема 1}

Метод концепт-анализа

Почему имеет смысл спорить о понятиях?

Потому что понятия — это крючки,

с помощью которых можно двигать вещами.

Б. Брехт

Теоретическая часть

Концепт-анализ (от англ. concept — понятие) — метод каче­ственного анализа содержания документов в целях выявления различных фактов и тенденций, отраженных в этих документах. Особенность концепт-анализа состоит в том, что с его помощью можно изучать документы в их социальном контексте. Основная идея, заложенная в данном методе, заключается в выходе на но­вое содержание через структурирование, концептуализацию и проблематизацию.

Цель использования метода концепт-анализа, как правило, заключается в стимулировании экспертов/членов рабочей группы к более полному и целостному рассмотрению ситуации с разных точек зрения для выявления заложенных в ней противоречий, скрытых/неявных смыслов, возможных решений. Чаще всего в качестве объектов исследования концепт-анализа принимаются кейсы (проблемные ситуации), аналитические обзоры, различ­ные отчеты и другие текстовые документы. Основные направле­ния применения концепт-анализа: выявление того, что сущест­вовало до текста и что тем или иным образом получило в нем отражение (текст как индикатор определенных сторон изучаемо­го объекта — окружающей действительности, автора или адреса­та); определение того, что существует только в тексте как тако­вом; выявление того, что будет существовать после текста, т.е. после его восприятия адресатом.

При работе с текстом методом концепт-анализа выделяют три этапа.

I. Введение в контекст.

=> Общее ознакомление с содержанием текста.

=> Постановка вопросов на непонимание; внесение уточне­ний, разъяснений.

=> В зависимости от стоящих перед группой задач проведе­ние первичной работы с текстом, общее обсуждение.

II. Непосредственно концепт-анализ.

Задание концептуализации: разъяснение концепции, кото­рая будет положена в основу дальнейшей работы (зависит от общей подготовленности экспертов/членов рабочей группы). Другими словами, концепт-анализ основывается на парадигма-нпеском подходе, в соответствии с которым изучаемые призна­ки текстов (содержание проблемы, причины ее возникновения, проблемообразующий субъект, степень напряженности пробле­мы, пути ее решения и др.) рассматриваются как определенным образом организованная структура.

Структурирование текста с точки зрения общей концепции: индивидуально; в диалоге.

Категоризация — введение ролей (происходит в диалоге), эксперты должны прочувствовать специфику каждой из них (рис. 1.1):

• ролевая идентификация (принятия ролей) — каждый из экспертов — носитель определенной роли, которой свой­ствен свой взгляд на целое (случайная, неслучайная);

• анализ текста каждым из участников с позиции заданной роли общей концепции — гипотезы, ответы на вопросы (трудности, противоречия, проблемы и способы их реше­ния), характеристики элементов системы, вопросы к тек­сту, новые идеи и т.д.;

• фиксация результатов — последовательное представление результатов участниками, внесение дополнений, фиксация на флипчарте/доске.

По завершении второго этапа у участников на руках остается полусырой материал, требующий дальнейшей проработки (гипо­тезы, список вопросов и т.д.).

III. Обсуждение полученных результатов в группе.

=> Интеграция разрозненных данных.

=> Оценка, отбор идей.

=* Расстановка приоритетов.

=> Дальнейшая проработка.

Итоговый результат работы группы — целостный взгляд на проблему, выработка путей ее решения (рис. 1.2). Если первый и второй этапы характеризуются преобладанием совместно-инди­видуальной деятельности, то на третьем осуществляется переход к деятельности совместно-творческой.

При использовании метода концепт-анализа, как правило, прибегают к таким техникам:

• структурирование информации через использование ме­тафор;

• анализ понятий посредством попарного сравнения;

• вопросам ведущего к участникам;

• ролевой идентификации;

• методу аналоги

К возможностям данного метода можно отнести:

• включение и активизацию потенциала всех участников;

• глубокую проработку текста — выход на новое, скрытое ранее содержание;

• получение продукта с высокой долей вероятности;

• выделение «сухого остатка» из любого текста.

Однако для использования этого метода на практике сущест­вуют некоторые ограничения: трудность выбора схемы анали­за/концепции, отвечающей поставленным задачам, возможное эмоциональное сопротивление процедуре идентификации.

Практические задания

Задание 1. Кейс-анализ. Компания КРЛ. Рассмотрим метод концепт-анализа на практике.

Концепция: перцептивная модель организации.

Категоризация: четыре управленческие роли (управленец, организатор, администратор и руководитель).

Эксперты: студенты учебной группы.

Созданная в 1994 г., компания КРЛ стояла у истоков развития телекоммуникационного рынка. На сегодняшний день компания занимает лидирующие позиции на рынке системной интеграции и считается крупнейшим системным интегратором. Компания КРЛ выполняет полный комплекс услуг: предпроектное обследо­вание и консалтинг, проектирование, поставку и инсталляцию оборудования. Основные направления деятельности компании:

• активное сетевое оборудование;

• цифровые телефонные станции, оборудование 1Р-телефонии;

• структурированные кабельные системы;

• системы аудиовидеоконференцсвязи;

• системы гарантированного бесперебойного питания;

• системы безопасности и контроля доступа;

• интеллектуальные системы кондиционирования;

• системы управления зданием.

За время своего существования сотрудники компании реали­зовали десятки крупнейших проектов национального масштаба. Лидирующее положение компании на рынке определяется вы­сокой экспертной компетентностью сотрудников, а также от­личной бизнес-репутацией компании.

В августе 2004 г. была создана дочерняя компания КРЛ Soft Developlement, которая специализируется на разработке и интегра­ции программных систем по индивидуальным требованиям заказ­чика, а также предоставляет услуги по внедрению и сопровожде­нию приложений для корпоративных клиентов. Также компания КРЛ имеет современный учебный центр, который предоставляет законченный цикл сертификации 1Т-специал истов.

Значительные темпы роста бизнеса, размеров организации и численности персонала за последние три Щда обнажили ряд проблем в компании, мешающих ее дальнейшему развитию:

• отсутствие формализованной стратегии развития компа­нии. У персонала нет понимания общих целей организа­ции и путей их достижения. Цели деятельности компании определены лишь в денежном выражении и отражены в плане продаж компании;

• организационная структура компании построена по иерархи­ческому типу, что определяет большое число промежуточных управленческих уровней: уровень заместителей генерального директора и уровень исполнительных директоров;

• основные рычаги управления в компании — высота пози­ции в организационной структуре и близость к первым руководителям. Экспертная компетентность менеджеров и коллективное принятие управленческих решений значи­тельно уступают по значимости первым двум рычагам;

• отсутствие ясных визуализированных (прозрачных) бизнес-процессов компании и нечеткая система делегирования полномочий порождают неоправданные производственные циклы (дублирование функций, полномочий и ответствен­ности) и не позволяют менеджерам принимать своевремен­ные и адекватные управленческие решения;

• низкая организационная компетентность руководства ком­пании не позволяет им эффективно решать стоящие перед ними задачи по управлению;

• невысокий уровень регулярного менеджмента, отсутствие формализованных, понятных сотрудникам критериев оценки эффективности их деятельности способствуют дезориента­ции подчиненных, которая выражается в допустимости дво­якого трактования приказов и распоряжений руководства по принципу «как будто» и «на самом деле».

Снижение чистой прибыли и общей управляемости компании повлекло за собой осознание руководителями необходимости проведения программы организационных изменений, направлен­ной на создание компании-суперлидера.

Постановка задач.

1. Сформулируйте стандартные, ключевые и ведущие компетенции компании КРЛ.

2. Какие проблемы существуют в компании?

3. Назовите тип корпоративной культуры в этой организации.

4. На каком цикле развития находится компания КРЛ?

5. С какими трудностями может столкнуться руководство компании при проведении организационных изменений?

Ожидаемый результат организационных изменений В резуль­тате проведения программы организационных изменений руко­водство ожидает получить следующие результаты.

=> Построение и работа системы «регулярного менеджмента».

=> Ориентирование персонала на личностный рост.

=> В системе управления — сбалансированность полномочий и ресурсов каждого сотрудника.

=> Использование технологии управления «стратегический менеджмент», «операционный менеджмент» и «регулярный ме­неджмент»

=> Использование отраслевых технологий компаний-вендоров (поставщиков телекоммуникационного и 1Т-оборудования).

=> Соответствие организационной структуры требованиям биз­нес-процессов компании; легкость ее изменения вместе с изме­нением бизнес-процессов.

=> Овладение навыками эффективного и дисциплинирован­ного использования ресурсов.

=> Развитие навыков работы персонала в команде и навыков совместно-творческой деятельности.

=> Работа компании в соответствии со средне- и долгосроч­ными планами развития (с корпоративной стратегией).

=> Работа профессионалов, у которых все три области компе­тентности (интеллектуальная, организационная и эмоциональная) сбалансированы и находятся на высоком уровне.

=^ Обеспечение компании ресурсами в полном объеме как результат планирования и организации масштабов бизнеса в соот­ветствии с доступными ресурсами.

=> Овладение выдающимися навыками планирования времени.

Д ополнительная информация

З адание 2. Используя предложенную в задании 1 схему пер­цептивной модели организации, структурируйте полученную информацию об ожидаемых результатах программы организаци­онных изменений по шести основным элементам: цели, ресур­сам, персоналу, технологии, структуре и управлению.

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте стандартные, ключевые и ведущие компетенции компании КРЛ.

2. Какие проблемы существуют в компании?

3. Назовите тип корпоративной культуры, существующий в органи­зации.

4. На каком цикле развития находится компания КРЛ?

5. С какими трудностями может столкнуться руководство компании при проведении организационных изменений?

Что почитать?

1. Здравомыслов А.Г. Методология и процедура социологических ис­следований. М., 1969.

2. Стройкина СЛ. Методологические и методические проблемы клас­сического и компьютерного контент-анализа // Сравнительный анализ и методика социологических исследований / Под ред. В.Г. Андреенкова, О.М. Масловской. М., 1989.

3. Таршис Е.Я. Перспективы развития метода контент-анализа // Социология: Методология, методы, математические модели. 2002. № 15