Особливості лідерства та керівництва в морських екіпажах.

Перечисленні раніше фактори (субординація, статусна система відносин, «особливий» характер умов праці тощо) роблять свій вплив і на лідерство і керівництво в морських екіпажах.

Особливі умови праці обумовлюють те, що найбільш часто використовується стиль керівництва на суднах – авторитарний, авторитарно-демократичний.

Умови відносної соціальної ізоляції - у відриві від звичної берегової середовища, на фізично обмеженому просторі судна - призводять до деформації спілкування (з одного боку - часте неофіційне спілкування призводить до взаєморозуміння, емоційної близькості, при цьому створюється враження «рівності» і «братства»; з іншого боку - субординація не усувається, потрібно беззаперечне виконання наказів, підпорядкування).

Особливості управління колективом задаються в першу чергу статутною системою відносин, у другу - особливим характером умов морської праці. З точки зору стилістики керівництва це призводить до виникнення кількох наслідків:

1) до формування, як уже зазначалося, авторитарного стилю керівництва не може керівник дозволити собі в екстремальних ситуаціях збирати нараду, щоб порадитися з колегами про те, як йому вчинити, зокрема це призводить і до змін особистості керівника;

2) оскільки стиль керівництва спочатку «вимушено» контактний, то, щоб ефективно і успішно керувати екіпажем, керівник нерідко спеціально дистанціюється від підлеглих. Це здійснюється декількома способами:

- Керівник «віддаляється» просторово, тобто пересувається тільки за певною «зоні» надбудов і рубок;

- Керівник обмежує коло спілкування - розмовляє і по справі, і з особистих питань лише з безпосередніми підлеглими, не вступаючи в контакт з іншим екіпажем;

3) до домінування в стилі керівництва спрямованості на завдання, іноді - на шкоду, на шкоду людям (що, враховуючи особливі умови праці, проявляється більш «жорстко», ніж у багатьох інших професіях).

Особливості лідерства в морських екіпажах. Одна з особливостей лідерства в морських екіпажах пов'язана з впливом чинника інформаційного голоду: особи, що володіють інформацією (а це, як правило, члени екіпажу, що займають високі формальні позиції, тобто керівники), «автоматично» отримують більш високий неформальний статус (авторитет). Таким чином, структура неформальних відносин «деформується» за рахунок формальних.

В екіпажі завдяки своїм особистим якостям висуваються неформальні лідери різного «рівня»:

- Неформальних мікрогруп;

- Професійних груп (найбільш авторитетні в них);

- Екіпажу в цілому (що викликають симпатію і повагу більшості членів екіпажу).

Важливо, що дана особливість характерна не тільки для малих, але і для великих екіпажів. У даному випадку проявляється одна з найбільш істотних особливостей великих морських екіпажів - у них поєднуються ознаки і великих соціальних груп (виробничих спільнот), і малих соціальних груп (з усіма елементами групової динаміки).

Теорія х- y д. Мак-Грегора

Мак-Грегор зазначає, що будь-якому управлінському рішенню або дії передують ті чи інші припущення щодо людської природи і людської поведінки, що є ключовим моментом, що визначає індивідуальний стиль керівництва конкретного керівника. Він поділяє всі ці припущення на дві категорії, названі ним «Теорією X» і «Теорією Y».

Теорія X: традиційне бачення керування і контролю. Перше, виявлене ним, припущення полягає в тому, що «індивід, в основному, має вроджену неприязнь до роботи». Мак-Грегор простежує історію цього припущення і доводить її до біблійних часів, стверджуючи, що саме з ним пов'язаний той акцент, який управлінці роблять на продуктивності праці, а також та тривога, яку вони висловлюють з приводу можливого обмеження обсягів виробництва. Особлива роль системи індивідуальної оплати праці якраз і відображає «закладену в її основу переконаність у тому, що керівництво має якимсь чином впоратися з вродженою людської схильністю ухилятися від роботи». Друге припущення, згідно Мак-Грегора, є наслідком першого і полягає в наступному: «Оскільки люди не люблять працювати, необхідно примушувати, контролювати, направляти і залякувати більшу їх частину, що змусить їх внести свій посильний внесок у досягнення цілей організації». Таким чином, наявність системи заохочень не гарантує виконання працівником виданого завдання. Їх може спонукати на це лише загроза покарання, що випливає з впевненості в тому, що «примусити працювати людей може лише зовнішній примус і контроль». Третє припущення, виявлене Мак-Грегором, полягає в тому, що «людина воліє, щоб нею керували, вона боїться відповідальності, не володіє особливими амбіціями і шукає, перш за все, захищеності».

Визначивши три основні положення «Теорії X», Мак-Грегор намагається довести нам, що це не абстрактна інтелектуальна конструкція, а система, широко представлена у сучасній управлінській практиці. Він пише: «Теорія X - це не солом'яне опудало, яке орієнтоване на руйнування; на ділі це реальна теорія, що надає безпосередній вплив на управлінську стратегію в широкому секторі сучасної американської індустрії. Більш того, організаційні принципи, пропоновані літературою з проблем менеджменту, звичайно виводяться з припущень, аналогічних «Теорії X».

Згідно Мак-Грегору, керівники добре усвідомлюють значущість ієрархії потреб, проте схильні бачити в ній, швидше, перешкоду, ніж осмислений засіб розуміння основ людської поведінки. Поки Теорія X продовжує робити визначальний вплив на стратегію управління

Теорія Y: інтеграція індивідуальних і організаційних цілей.

Розглянувши та піддавши критиці припущення, прийняті в рамках «Теорії X», Мак-Грегор звертається до припущень «Теорії Y». Він стверджує, що «витрачання фізичних і психічних сил в ході роботи настільки ж природно, як гра чи відпочинок». Звичайна людина не обов'язково буде відчувати неприязнь до роботи, остання може представлятися їй джерелом задоволення або покаранням «залежно від підконтрольних їй умов». «Зовнішній контроль і загроза покарання не є єдиними засобами напрями індивідуальних зусиль в русло вирішення організаційних завдань». На думку Мак-Грегора, очевидно, що працівники, які поділяють організаційні цілі, будуть проявляти самоврядування і самоконтроль. Подібна прихильність «виконує функцію винагороди, асоціюючись з досягненнями»; сама ж значима винагорода (пов'язана з задоволенням потреби в самоствердженні і самореалізації) може бути «безпосереднім наслідком прагнення до досягнення цілей організації». На противагу припущень «Теорії X» «людина має схильність, за відповідних умов, не тільки приймати, але і шукати відповідальність».

Основні ознаки теорії У: 

1. Працівники сприймають працю як такий же природний для людини процес як відпочинок або гра.

2. Люди здатні до самоорганізації і самоконтролю, якщо вони зацікавлені у своїй діяльності.

3. Всі працівники прагнуть до відповідальності і свободі прийняття рішень, пов'язаних із виконанням роботи. 

4. Всі працівники наділені високим рівнем винахідливості й уяви, які рідко використовуються в сучасному індустріальному житті; це веде до розчарування і перетворює людину на супротивника організації.

Креативність, тобто здатність приймати неординарні рішення, надзвичайно широко поширена серед всіх членів організації, а не є прерогативою менеджерів. 

Згідно Мак-Грегору, припущення «Теорії Y» призводять до «зовсім інших» наслідків для менеджменту, ніж «Теорії X». Приміром, її принципи динамічні, а не статичні; їх застосування робить дуже ймовірним зростання і розвиток людини в контексті виробничої ситуації. У рамках «Теорії Y» робоча сила стає «ресурсом, що володіє істотним потенціалом».

Основна заслуга Мак-Грегора полягає в тому, що він вказав напрямок, в якому може конструктивно розвиватися стиль управління, якщо буде досягнутий достатній рівень довіри між керівництвом і робітниками.