Критика начальства без последствий для карьеры

1. Правило корректности критики: использовать ситуацию контакта тет-а-тет, простроить ситуацию контакта так, чтобы ее упорядочивал начальник (например: у вас есть время, чтобы обсудить вопрос о вчерашнем событии?...)

При этом конкретно в поступках и организации общения не допускать посягательства на интимно-личностную сферу человека, избегать жесткого оценивания действий или персоны начальника, отрицательное воздействие на профессиональный статус и авторитет, формирование группового мнения против начальника.

2. Включение психологического механизма идентификации, найти сначала профессиональную или личностную сферу, в которой вы можете ему продемонстрировать, что “мы с тобой одной крови”.

3. Прибегнуть к тактике определения общности интересов в проблеме, которой касается критика. В том числе объясните каковы критерии ваших действий и чего вы хотите добиться.

4. Непосредственный процесс передачи информации: обращая внимание на ошибки людей, лучше сделать это в косвенной форме; можно использовать критику-рикошет (критика поступков вымышленного или абстрактного лица); выдвигать свое мнение нужно в порядке обсуждения, не навязывая его; говорите о деле, не критикуйте самого человека; при возможности в том числе употребляйте самокритику как совместную ответственность за происходящее, умейте сохранять устойчивый эмоциональный фон.

Классификации стилей управления

- демократический и авторитарный . Они не являются противоположными друг другу, каждый хорош в определенной ситуации.

- "совместное творчество " основывается на деятельно-диалоговой схеме общения, руководитель характеризуются высоким профессионализмом. Можно сказать, что это наиболее плодотворное общение между руководителем и подчиненными, т.к. они совместными усилиями достигают общих целей.

- "дружеское расположение " характеризуется открытыми и уважительными отношениями между руководителем и подчиненными. В этом общении чувствуется искренний интерес к личности партнера.

- "заигрывание" является крайней формой предыдущего. Таким поведением руководитель завоевывает себе лишь дешевый авторитет, но не более.

- "устрашение" - этот стиль может выбрать неуверенный в себе человек. Он ставит между собой и подчиненными барьер и ограждает свое общение с ними формально-официальными рамками.

- "дистанция" . При таком стиле общения руководитель подчеркивает различия между собой и учениками, только надо знать меру.

- "менторский". Руководитель берет на себя роль наставника, бывалого человека, и тон у него назидательно-покровительственный.

Модели общения, основанные на стилях и как они влияют на эффективность управленческого общения

Руководитель-"Монблан " относится к подчиненным как к безликой массе слушателей, у него нет личностных взаимодействий с ними; он считает, что его функция - это дать задание, сообщить дополнительную информацию - и все. И отсюда налицо пассивность, безинициативность работников.

Слабое взаимодействие с работниками у руководителя " Китайская стена ". Его подчиненные равнодушно относятся к нему, т.к. он снисходительно относится к ним и специально ставит барьер перед собой. Так же как при первом взаимодействии здесь плохая обратная связь.

У " Локатора " избирательное отношение к подчиненным, он настроен на отдельных работников. В этом случае нарушена целостность взаимодействия в системе "руководитель-коллектив" и присутствуют фрагментарно-ситуативные контакты.

В не лучшем положении находятся работники, если их руководитель обладает моделью поведения "Тетерев ". Он замкнут на себе, его речь монологична, он совсем не реагирует на слушателей. В таком случае взаимодействия нет, только формальное воздействие, вокруг руководителя - психологический вакуум.

Противоположностью "тетерева" является " Гамлет ", которого очень волнует, как его воспринимают другие; здесь абсолютной доминантой являются межличностные отношения. При такой обостренной социально-психологической чувствительности наставника возможна неадекватная реакция на обратную связь и подчиненные могут взять бразды правления в свои руки, что чревато.

У " Робота " существует жесткая программа действий, у него отшлифована мимика. У такого руководителя нет чувства постоянно меняющихся ситуаций общения, он не учитывает реальности и особенностей своих работников. А в таком случае возможен только низкий эффект управленческого взаимодействия.

В случае модели поведения " Я - сам " весь процесс взаимодействия фокусируется на руководителе, нет творческого взаимодействия с подчиненными. Здесь существует только односторонняя инициативность и активность. И в итоге руководитель формирует безынициативных работников, он искажает мотивационную сферу, плюс работа не носит никакого творческого характера.

И, наконец, так называемый " Союз ". Здесь руководитель ведет себя творчески, он чувствует атмосферу и действует, исходя из реальной ситуации, что развивает у подчиненных самостоятельность, творческий подход в деятельности. При таком общении хорошо налажена обратная связь.