44. Каковы основные элементы процесса принятия решения

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

45. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий: - делегирование полномочий, - централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация: - решения по инвестициям, - финансовые решения, - персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация: - решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование: - решения по инвестициям в пределах бюджета, - решение о персонале.

Высокое делегирование: - текущие производственные вопросы, - решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): - величина предприятий, - номенклатура продукции, - компьютеризация управления, - динамика НТП, - изменчивость окружающей среды, - приемлемость цен спроса, - межпроизводственная кооперация.

46.Какие выделяют риски при принятии решений. (см.15)

Под классификацией рисков следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей. Научно обоснованная классификация рисков позволяет четко определить место каждого риска в их общей системе. Она создает возможности для эффективного применения соответствующих методов, приемов управления риском, так как каждому риску соответствует своя система приемов управления риском. Условно риски можно классифицировать по источнику возникновения, по причине появления и по отношению к страхованию.

При принятии решений риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или недополучение доходов, связанное с конкретным вариантом управленческого решения.

Можно выделить несколько модификаций риска, влияющего на принятие и реализацию управленческих решений:

— субъект, делающий выбор из нескольких альтернатив, имеет в распоряжении объективные вероятности получения предполагаемого результата, основывающиеся, например, на проведенных статистических иссле-юваниях,

— вероятности наступления ожидаемого результата могут быть получены только на основе субъекз ивных оценок, т с субъект имеет дело с субъективными вероятностями;

— субъект в процессе выбора и реализации альтернативы располагает как объективными, так и субъективными вероятностями

Многообразие ситуаций и проблем, возникающих в хозяйственных единицах разного уровня и с различными целями функционирования, порождает стремление обозначать каждый источник неопределенности конкретным видом риска Очевидно, что различие точек зрения и степени детализации ведет к определению большого количества видов рисков, т.е. классификация рисков прямо зависит от точки зрения ЛПР.

Классификация риска основывается на широком спектре признаков

— причина возникновения,

— риски, присущие определенным видам деятельности;

— объект риска,

— масштабы последствий риска;

— степень влияния на деятельность;

— возможность прогнозирования Возможны и иные классификации.

По времени возникновения риски распределяются на ретроспективные, текущие к перспективные. Анализ ретроспективных рисков, их характера и способов снижения позволяет более точно прогнозировать текущие и перспективные риски

По факторам возникновения риски подразделяются на политические и экономические (коммерческие). Политические риски — это риски, обусловленные изменением политической обстановки, влияющей на предпринимательскую деятельность (закрытие границ, запрет на вывоз товаров в другие страны, военные действия на территории страны и др.). Экономические риски — это риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике организации или в экономике страны. Наиболее распространенным видом экономического риска, в котором сконцентрированы частные риски, является изменение конъюнктуры рынка, несбалансированная ликвидность (невозможность своевременно выполнять платежные обязательства), изменение уровня управления и др.