Примеры типичных ошибок руководителей с области организации контроля

Руководители разных организаций наступают на одни и те же грабли при построении системы контроля.

Перечень наиболее распространенных ошибок с примерами.

•  Практически полное отсутствие контроля или ситуативный, эпизодический контроль

Начальник отдела продаж компании по продаже канцелярских товаров, полностью доверяя своим менеджерам, практически не контролировал их работу. Каждый менеджер самостоятельно устанавливал себе план, сам его выполнял (или не выполнял). Начальник же основные усилия тратил на анализ рынка и построение различных статистических зависимостей. Примечательно, что с менеджерами он своими выводами не делился, а докладывал их только руководству. Таким образом, менеджеры даже не учитывали этот анализ в своей работе. В такой ситуации каждый из них устанавливал себе такие цели, которые его больше устраивали. По сути, сотрудники были индивидуальными предпринимателями. Так как система мотивации была увязана на объем продаж, каждый из менеджеров зарабатывал столько, сколько хотел он сам, а не столько, сколько нужно было компании.

Другой пример. Руководитель небольшой сервисной компании по натуре был интроверт, предпочитал больше работать с бумагами, чем с людьми. Процесс общения ему был в тягость, и он старался меньше контактировать с подчиненными. Иногда, проходя по залу, и видя какое-то нарушение, он делал замечания сотрудникам. Но специально никого не контролировал, если уж только кто нечаянно под руку подвернется. Сотрудники, изучив нрав руководителя, просто старались не попадаться ему на глаза и тем самым избегали контроля. Выход в этой ситуации нашелся во введении письменных отчетов исполнителей о проделанной работе. Руководитель по-прежнему мало общался с подчиненными, однако стал лучше представлять себе положение дел. К тому же эта мера тонизирующе подействовала на сотрудников, они стали работать более производительно.

•  Текущий и стратегический контроль не увязаны между собой.

В одной компании довольно четко отслеживалось выполнение текущих поручений, однако годовые и квартальные планы проверялись эпизодически. В итоге и руководитель, и подчиненные забывали о каких-то задачах и имели постоянные «хвосты». Сроки выполнения важных дел переносились из месяца в месяц. Решение было найдено довольно простое: был введен специальный график, когда руководитель встречался с каждым подчиненным и тот отчитывался по своему долгосрочному плану.

•  Пристальное внимание к мелочам в сочетании с игнорированием важных вопросов, в итоге перекос в приоритетах и дезориентация исполнителей (что важно, а что менее важно).

Руководитель крупной торговой компании любил лично разбираться во всех делах фирмы. Так, он часами мог обсуждать на совещании вопрос о том, какую мебель закупить, какие подарки сделать партнерам к новому году, лично проверял работу уборщиц и т.д. В то же время, он все время откладывал обсуждение маркетинговой стратегии, ссылаясь на то, что сейчас не время и эти вопросы так просто не решают, не проверял, разработал ли отдел продаж систему скидок, не успевал изучить предложенные консультантами и клиентским отделом стандарты качественного обслуживания клиентов. Тем временем продажи компании падали, руководитель распекал подчиненных и не мог понять, в чем собственно дело.

Другой пример. Руководство компании было «помешано» на трудовой дисциплине. Приход на работу и уход с работы строго фиксировались. По каждому факту опоздания было разбирательство, объяснительные записки и штрафы. За регулярные опоздания могли и уволить. Все выезды из офиса фиксировались в журнале местных командировок и строго проверялись. Больше в компании практически ничего не контролировалось. Постепенно сотрудники поняли, что самое главное – отсиживать на работе положенное время. Они подстроились и стали именно отсиживать. Производственные показатели стали постепенно ухудшаться.

•  Контроль не только своего уровня подчинения, но и всех подряд. В итоге снижается роль руководителей среднего звена, они превращаются в ненужную прослойку.

Крупная компания по выпуску сувенирной продукции очень быстро набирала обороты и разрасталась. За 5 лет она выросла с пяти человек до 200. Однако руководитель продолжал контролировать практически весь персонал. На это уходило все его время, весь день был расписан с 9 утра до 9 вечера и состоял практически полностью из встреч с подчиненными и контроля их работы. В какой-то момент руководитель понял, что так дальше жить нельзя. Была проведена реструктуризация, появились руководители двух уровней: высшего и среднего звена. Напрямую первому лицу теперь подчинялось всего семь человек. Однако потребовалось около полугода, чтобы руководитель прекратил попытки контролировать подчиненных, минуя их непосредственных руководителей. Например, он мог вызвать дизайнера и заставить его продемонстрировать все свои работы за прошедший месяц. Естественно, что в таких условиях авторитет руководителей среднего звена падал, им было очень сложно поддерживать дисциплину в своих отделах. Когда директор это понял, он прекратил свои поползновения на чужую территорию, и в итоге выиграли все. У директора появилось время думать о развитии бизнеса, а руководители отделов стали добиваться лучших результатов по выполнению планов.

•  Контролируется только процесс, а результат не отслеживается.

Например, руководитель отдела телефонных продаж контролирует, сколько звонков в день делают его сотрудники, однако не уделяет внимание тому, сколько сотрудники делают заказов. В итоге смещаются цели, вместо ориентации на заключение сделок, сотрудники заботятся о большем количестве звонков.

•  Контроль без каких-либо значимых санкций

Если по результатам контроля выявлено несоответствие требуемому уровню, то за этим должны последовать определенные выводы. Если же починенные видят, что независимо от того, выполняют они поручения или нет, это ни на что не влияет, то они начинают просто игнорировать контроль. «Ну не сделал, не успел, ну и что».