Монография 2019

5.Принцип принятия управленческих решений на основе фактов. (Основа надежной информации – личное наблюдение менеджеров за ходом производственных процессов и постоянное общение с занятыми в них работниками).

Для достижения устойчивых положительных результатов деятельности компании следует учитывать два основных направления реализации улучшений:

а) развитие процессов и б) развитие людей.

Оба подхода осуществляются одновременно и нераздельно, т.к. именно это обусловливает рост эффективности компании.

В настоящее время доля компаний, реализующих бережливое производство, в США примерно 60%, в России же всего – 4-5% общего их числа.

Первопроходцами «бережливого пути» в современной России были предприятия компании «Русал» и заводы «Группы ГАЗ», производитель титана «ВСМПО – Ависма» (начало в 2002-2003 гг.). Затем включились и некоторые другие, в т.ч. предприятия ОАО «Российские железные дороги», корпорации «Росатом», «Сбербанк», предприятия нефтесервиса и нефтедобычи, компания «Полюс» и некоторые другие.

Бережливое производство как комплексную технологию, следует рассматривать в двух аспектах. Первый – развитие процессов, второйразвитие людей.

Рассмотрим первый – развитие процессов, т.е. операционный менеджмент производственных организаций и сферы услуг на принципах «бережливого производства»

Важным условием успешной реализации по развитию производственных систем является анализ ключевых процессов. Цель – выбор первостепенных направлений для воздействий и изменений. А чтобы это осуществить необходимо картирование потока создания ценности (визуальное отображение ключевых этапов производственных процессов, с

160

одновременным определением взаимосвязей материального и информационного потоков).

Картирование позволяет сосредоточиться на потерях, возникающих в процессе, с тем чтобы от них начинать избавляться. [13]. Причем картирование может осуществлять не только в производственных организациях, также офисных бизнес-процессов, картирование в сфере услуг.

Toyota выявила семь основных видов потерь (муда) — действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес - процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который Дж.Лайкер добавил к списку. [4] (См. ниже):

1)Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.

2)Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т.д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.

3)Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.

4)Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.

161

5)Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.

6)Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т.п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.

7)Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут

кпотере времени и сил.

8)Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Тайити Оно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки.

1. Первым шагом на пути операционной эффективности, как правило, является внимание к организации рабочего пространства с использованием методики «5С» и визуального менеджмента. («5С» - «сортировка», «создание своих мест», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование»). Данный подход призван сформировать условия, которые минимизируют затраты времени на поиск необходимого, избавят от лишних движений, обеспечат безопасность труда,

162

и тесно связаны с формирование корпоративной культуры, направленной на восприимчивость к изменениям и улучшениям.

Предприятия, твердо решившие осваивать работу на принципах бережливого производства, чаще всего начинают с этих первых шагов. В России на таких предприятиях даже проводят смотры-конкурсы между подразделениями по освоению методики «5С» [12].

2.Наряду с производительностью основным фактором успешности компании является встроенное в технологический процесс качество продукции. То есть, качество оценивается не в конце технологической цепочки, а на каждом рабочем месте.

Основной идеей методики обеспечения качества выпускаемой продукции является принцип «трех не»: «не принимай», «не производи», «не передавай» брак. Каждый работник процесса ответственно подходит к проблеме качества, а при обнаружении дефекта своевременно сообщает о возникшем отклонении. Также обеспечивается техническое улучшение оборудования, наличие возможностей останавливать поток в критических случаях (датчики, системы сигнализации и оповещения).

На некоторых российских предприятиях, осваивающих на практике принципы бережливого производства, стали материально и морально поощрять сотрудников, которые своевременно докладывают о выявленных случаях сбоев, дефектов в производственном потоке. Люди перестали бояться «обнародования» проблем. Своевременное же выявление проблем позволяет оперативно реагировать на выявление причин сбоев и принимать необходимые действия по их решению.

3.Защита от непроизвольных ошибок тесно связана со стандартизацией всех процессов и даже отдельных их элементов. В

рамках методики стандартизации используется хронометраж рабочего времени, пооперационный анализ с учетом периодической работы и колебаний временных рядов. В результате для каждого рабочего места разрабатываются стандартные операционные карты, предписывающие порядок выполняемых действий. Стандарты время от времени

163

пересматриваются, и в этом действии участвуют не только инженеры, но обязательно и сами рабочие (постоянное совершенствование – кайдзен).

4. Большое значение в освоении бережливого производства, наряду с перечисленным выше, является методика, обеспечивающая доступность всего оборудования «Всеобщая эксплуатационная система» (TPM – Total Productive Maintenance).

Ключевые аспекты TPM [8]:

Эффективность – сделать производство более экономичным за счет обеспечения стабильного качества продукции, минимизации поломок и аварийных простоев.

Реализация проактивной стратегии по отношению к оборудованию –

практиковать планирование ремонта, профилактическое обслуживание и ремонт по состоянию.

Всеобщая вовлеченность, когда весь персонал компании, все службы участвуют в процессе поддержания работоспособности оборудования. В этой связи предполагается организовать коллектив как пирамиду из пересекающихся малых групп и вовлечь операторов в выполнение автономного обслуживания.

Создание необходимых организационно-технических условий для реализации процесса поддержания работоспособности оборудования – привести оборудование в идеальное состояние, широко использовать визуальные средства, создать чистые, не загроможденные, хорошо организованные рабочие места.

Создание эффективных кружков профессиональных знаний на рабочем месте – обеспечить условия для формирования самостоятельной, непрерывно развивающейся культуры управления рабочим местом.

Ключевым показателем в системе ТРМ является коэффициент общей эффективности оборудования – ОЕЕ (Overall Equipment Effectiveness). Он состоит из трех коэффициентов: доступности, производительности, качества.

164

5.Еще одним важнейшим составным звеном в бережливом производстве является система «Точно вовремя».

Считается, что эта система является наиболее распространенным подходом к организации логистики и на промышленных предприятиях, и в сфере услуг. Подход «точно вовремя» не предусматривает управления запасами, он предполагает их устранение.

Одним из основных инструментов этой системы является канбан. Это карточка с необходимой информацией, сопровождающая каждый контейнер с деталями. По мере их расходования в процессе производства канбан возвращается назад, свидетельствуя о том, что работа выполнена и необходимы новые детали. Применение канбан практически невозможно без существенного сокращения переналадки и переоснащения производственного оборудования. Необходимо, чтобы изделия «вытягивались» – по технологической цепочке внутри предприятия, и для потребителей компании во внешней среде, в соответствии реальных заказов клиентов.

(Примечание: В «классическом» же западном и современном российском менеджменте большинство систем управления производством принадлежит к «выталкивающим» системам).

6.Главные принципы «вытягивающей» системы»

1)Сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства независимо от воздействующих факторов.

2)Продвижение заказа на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы для выполнения очередного задания от последующего участка к предыдущему.

Необходимые требования для реализации «вытягивающей» системы: установление нормативного момента возобновления заказа и

стандартного размера партии заказываемых изделий; отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим

заказам;

165

постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.

Примечательно, что подход «канбан» исключает необходимость планирования загрузки мощностей и диспетчеризации. Кроме того, эта система, предполагающая вовлечение в работу компании и поставщиков, обеспечивает эффективность всего производства. Поэтому выстраивание цепочки поставок в рамках единой, сквозной «тянущей» системы от предприятий, добывающих и перерабатывающих до конечного потребителя, является вершиной в развитии производственной системы, т.к. оно выходит за рамки отдельно взятого предприятия.

Рассмотрим второй аспект: развитие людей – Управление сотрудниками организаций на принципах бережливого производства.

Это неотъемлемая составная часть эффективной производственной системы на принципах «бережливого производства». Её направленность – выстраивание корпоративной культуры, обеспечивающей постоянное развитие персонала, работу в командах, лидерство, развитие климата доверия и сотрудничества, стремления сотрудников к постоянному совершенствованию всех процессов [5].

«Устойчивость системе придают люди, создавшие процессы, которые институализируются в инструменты конкретной производственной системы. Примеры таких систем мы видим в успешных компаниях: это уже упомянутые ТРS (компании корпорации Тойота по всему миру), ПС «Росатом», ПСС (Сбербанк РФ) и пр. С другой стороны, эти новые инструменты создают новую культуру производства, которая является средой для дальнейшего развития «человека в производстве». Таким образом, связка «люди – инструменты в процессах ПС» и создает тот прочный канат, который тянет развитие ПС за собой».

Для формирования саморазвивающейся и самообучающейся корпоративной культуры, способной выводить операционную эффективность на новый качественный уровень, необходимо вовлечение

166

всего персонала компании в процессы жизнедеятельности компании. В самом общем виде для этого требуется:

Создать благоприятную среду для жизнедеятельности. Обеспечить возможность эффективной коммуникации.

Обеспечить высокую степень единства целей и приверженности им. Использовать проблемы как источники совершенствования, а

решение проблем – как путь к непрерывному совершенствованию. Создать условия раскрытия индивидуальности сотрудников. Научить людей достигать большего, работая в команде, используя

свои сильные стороны и сдерживая слабые.

Целью развития людей на предприятии становятся сотрудники: обученные методам решения проблем; вовлеченные и мотивированные на достижение поставленных производственных целей и решение задач, а также на участие в улучшении производственных и офисных процессов путем работы в проектах, командах, подачи предложений по улучшениям.

Российский опыт совершенствования производственных систем позволил выделить шесть ключевых компонентов достижения развития людей.[8]

Безопасность и экологичность условий труда. Современное предприятие сильно отличается от мануфактуры образца XIX века, где человеческий труд был сравним с работой механизмов. Современный человек достоин не «работы и работников», но труда, в котором он может найти сотрудников, достичь уважения и реализоваться. Как утверждают авторы содержательных теорий мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд), потребность в самореализации может быть удовлетворена лишь при условии реализации потребностей низшего уровня: физиологических и потребностей в безопасности. Поэтому первая задача построения производственной системы, в которой движущей силой являются люди, — создание благоприятной среды для труда и развития.

Можно говорить о безопасности и экологичности условий труда, если:

167

условия труда соответствуют санитарно-гигиеническим нормам, работники снабжены спецодеждой и средствами индивидуальной защиты (СИЗ) — везде, где это необходимо;

осуществляется улучшение производственной безопасности, экологии и условий труда;

заработная плата персоналу выплачивается своевременно и в полном объеме;

существуют отдельные виды премирования с учетом индивидуальных достижений персонала;

персонал активно вовлекается в спортивные и культурно-массовые мероприятия.

Взаимное доверие и уважение. Хороший бизнес — это не только финансовый капитал. Это гармоничное сочетание культурного, социального, инновационного и человеческого капитала. Невозможно построить человеческий капитал без уважения к человеку. Немыслимо создать социальный капитал без доверия между людьми. В чем же проявляется взаимное доверие и уважение? Это:

открытость в общении и информирование подчиненных; разъяснение своих решений и проводимой политики; предсказуемость и последовательность действий и решений ру-

ководства; делегирование только реальных полномочий (не подставлять со-

трудника, не унижать его ошибкой); признание заслуг подчиненных и открытая объективная оценка их

работы; поддержка инициатив и развитие уверенности сотрудников в себе и в

коллегах; уважение компетентности и желания найти лучшее решение

проблемы; умение договариваться между собой;

эффективное лидерство, развивающее командную работу.

168

Развертывание политики, или «хосин канри»; термин, который ввели в обиход японцы. Его суть такова: ежегодная политика компании принимается только после того, как предложения высшего руководства по ее реализации будут проанализированы и уточнены подавляющим числом менеджеров среднего звена. В этот процесс вовлекаются лидеры так называемых кружков качества. Процесс обсуждения называется «поймай мяч» (catch-ball), поскольку «мяч» политики перебрасывается между уровнями управления, и только затем принимается окончательное решение. Цель метода «поймай мяч» — преобразовать общие цели, предложенные высшим руководством, в конкретные цели всех сотрудников.

Развертывание политики происходит подобно тому, как распускается цветок хризантемы. Как утверждает Каору Исикава: «...это путь к установлению взаимного доверия и уважения как основной философии управления. Это такая система управления, в которой участвуют все сотрудники — снизу доверху и сверху вниз, и эти отношения основаны на уважении» [5].

Развертывание политики напрямую связано с получением синергетического эффекта:

от объединения всех сотрудников в стремлении к достижению основных (стратегических) целей компании;

от объединения всех видов деятельности в стремлении к достижению крупных успехов компании;

от быстрого и эффективного приведения целей и деятельности компании в соответствие с быстрыми внешними изменениями.

Выявление и решение проблем. Как говорит гуру современного менеджмента доктор Ицхак Адизес: «Проблемы есть у всех, их нет только у мертвых и у идиотов» [1]. Иметь проблемы — нормальное состояние для любой живой, а значит, изменяющейся системы, будь то человек, семья, команда, предприятия, группа компаний или государство. Источник каждой проблемы кроется или в различии интересов взаимодействующих сторон, или в незнании чего-либо. В любом случае результат решения проблемы —

169