1) Практическая работа «Кодекс организационного поведения».

Задание: составить десять правил поведения человека в организации, соответствующие вашему видению этого поведения. Правила должны быть сформулированы в виде предложения с глаголом-сказуемым в повелительной форме с указанием цели (для, чтобы) например: «Работайте, проявляя инициативу и творческий подход, чтобы организация могла развиваться».

2) Провести реферерирование публикации Р. Мертона "Самоисполняющееся пророчество". Объем - 1 страница (Times New Roman, 14 шрифт. Прямое копирование возможно только в виде цитаты: "Р. Мертон указывает и т.п. ". Реферат должен отражать ключевые моменты публикации. Превышение объема, копирование целых предложений и абзацев - незачет. В конце реферата сформулировать три вопроса, отражающих основное содержание статьи.

Ссылка на публикацию:

http://socioline.ru/pages/r-merton-samoispolnyayuscheesya-prorochestvo-teorema-tomasa

3) Составление карты конфликта по ситуации. Карта должна иметь вид, указанный на рис.1.

Ситуация. Фирма занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами – розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30 %. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, поэтому у каждого поставщика есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще один сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенной спортивными интересами. Ему была передана часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник едва справлялся со своими задачами. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» разговорами по поводу своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способностях руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытка начальника отдела выяснить отношения успеха не имела. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт будет иметь развитие.

Методические указания. Австралийские конфликтологи Х. Корнелиус и Ш. Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации – составление карты конфликта (рис. 1).

Карта конфликта – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников. В центре карты указывается причина конфликта, с четырех сторон вокруг центра располагают участников конфликта и указывают для каждого участника их интересы и опасения.

Карта конфликта составляется в три этапа.

1. Определение предмета конфликта. Опишите проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Опишите, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

Рис. 1. Карта конфликта

2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Составьте список действующих лиц. Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Дайте каждому из участников конфликта какое-либо веселое (но ни в коем случае не обидное) определение, которое подчеркнет их сильные стороны и их позитивные намерения в этом конфликте. Обозначьте, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т. д.). Определите и обозначьте, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются. Дорисуйте (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг основных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся в дружеских отношениях.

3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений. Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общих интересах. Не путайте потребности с позициями! Предметом опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля и власти, нежелание попадать в зависимость от кого-либо, потеря уважения, осуждение, унижение, утрата возможности реализовать себя и т. д.

4) Диагностика организационной культуры по методике Г. Хофштеде.

Цель: закрепление знаний в области типологии организационной культуры, развития навыков диагностики существенных характеристик организационной культуры

Описание ситуации: необходимо провести исследование конкретной организации на основании методики Г. Хофштеде по фактическим материалам, полученным в ходе организационно-экономической практики или профессиональной деятельности обучающихся. Если участники занятия работают с общим фактическим материалом (одна организация), то в качестве объектов оценки могут быть выбраны различные подразделения организации, имеющие собственную субкультуру, которая может отличаться от субкультуры других подразделений, так и от доминирующей культуры организации.

Задание:

1. Провести экспертную оценку организационной культуры по предложенным параметрам (таблицы ниже).

2. Определить ведущий тип культуры организации (подразделения организации).

3. Обосновать сильные и слабые стороны ведущего типа культуры и возможные проблемы в процессе развития организации (в том числе проблему конфликта субкультур внутри организации).

Характеристика индивидуалистической и коллективистской оргкультуры

Параметры культуры	Индивидуализм	Степень выраженности	Коллективизм
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сотрудники ожидают участия организации в решении личных дел
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе компетенции	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Руководство использует традиционные формы стимулирования
Социальные связи	Разобщенность	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сплоченность

Характеристика «мужской» и «женской» культуры организации

Параметры культуры	«Мужская» культура организации	Степень выраженности	«Мужская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Женщина может обеспечивать заработком семью, мужчина – воспитывать детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная цель	Успех	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Работать, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Интуиция