1.3. Политика и стратегия в области персонала.

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объекты кадровой политики:

• планирование персонала;

• организация обучения;

• стиль, методы руководства;

• стимулирование;

• решение социальных проблем;

• обмен информацией и др.

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Элементы концепции кадровой политики:

• цели и основные направления работы с кадрами;

• функции кадровых служб;

• принципы оплаты труда и стимулирования;

• система социальных гарантий;

• механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров.

Формулирование кадровой политики организации осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние (табл. 1).

Таблица 1

Внешние и внутренние факторы формулирования кадровой политики

Внешний фактор	Внутренний фактор
Национальноетрудовоезаконодательство	Структура и цели организации, применяемые технологии
Взаимоотношения с отраслевым профсоюзом	Этап развития предприятия
Экономическая конъюнктура	Отношения и морально-психологичесий климат в коллективе
Перспективы развития рынка труда	Господствующая корпоративная культура

Этапы формирования кадровой политики:

1. Согласование целей и принципов работы с персоналом с общей стратегией функционирования организации в целом.

2. Анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

3. Формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом настоящей и прогнозируемой в будущем ситуации.

Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления в виде теории «Х», а демократического – теории «Y» [2]. Первая предполагает, что человек– существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше. Поэтому управление персоналом должно строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория «Y» предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду. Поэтому управление персоналом должно строиться на принципе распределения ответственности и доверительных отношений. Таким образом, политика управления персоналом имеет либо авторитарную, либо демократическую ориентацию. Но на практике один или другой тип, в чистом виде встречается редко, как правило, имеют место различные совмещения.

Формирование и осуществление политики управления персоналом существенно зависит от национально-культурных особенностей бизнеса.

Факторы, влияющие на политику управления персоналом:

1. Размер фирмы. В малой фирме отношения между руководителем и подчиненными отличаются отсутствием иерархизированности и формализации. Чем крупнее фирмы, тем больше присутствуют эти признаки.

2. Хозяйственно-правовая форма фирмы.

3. Особенности технологии и выпускаемой продукции.

4. Фаза жизненного цикла фирмы.

5. Специфичность трудовых ресурсов фирмы.

6. Стратегия фирмы.

7. Финансовые возможности фирмы.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и соответственно нельзя выработать универсальную политику в этой области. Каждая фирма уникальна и ее политика – творческий процесс.

По характеру реализации кадровая политика подразделяется на следующие виды:

• пассивная. Руководство не владеет кадровой ситуацией, отсутствует прогноз потребностей в персонале, методы его оценки, конкретные программы действий; деятельность кадровой службы сводится к текущей работе по устранению негативов;

• реактивная. Службы персонала располагают средствами контроля и анализа кадровой ситуации, что позволяет находить пути решения возникающих проблем и предотвращать опасности;

• превентивная. Есть прогнозирование кадровой ситуации, но нет перспективных целевых программ ее развития. Службы управления персоналом располагают инструментами диагностики и прогнозирования персонала, составляют долгосрочные и краткосрочные прогнозы;

• активная (рациональная). Руководство имеет средства диагностики персонала и прогнозирования его состояния и потребностей в нем на среднесрочный и долгосрочный периоды, обладает средствами влияния на человеческие ресурсы;

• авантюристичная. Нет качественного прогноза кадровой ситуации и тенденций ее развития, но есть стремление на нее влиять. Службы управления персоналом не располагают средствами диагностики и прогнозирования, действуют при отсутствии анализа ситуации и планов.

По степени открытости:

• открытая. Предполагает прием на работу всех, кто обладает необходимой квалификацией;

• закрытая. Допускает прием новичков только на низовые должности и замещение высших должностей своими людьми.

Составные части кадровой работы:

• текущее планирование потребности в персонале;

• наем, профессиональная ориентация, адаптация;

• аттестация, организация кадровых перемещений, работа с резервом;

• помощь в организации карьеры;

• разработка штатных расписаний;

• внесение корректив в планы подготовки, распределение использования кадров;

• мотивация в повышении квалификации, обучении, развитии;

• разрешение конфликтов;

• обеспечение безопасности.

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменениями внутренней и внешней среды организации с тем, чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого полученные ресурсы. Она включает несколько элементов:

• система целей. Включает миссию, общеорганизационные и специфические цели;

• приоритеты;

• правила осуществления управленческих действий.

По мнению М. Портера, можно выделить три варианта стратегий:

• лидерство в низких издержках. Привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации;

• дифференциация. Ориентирована на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации.

• стратегия развития в качестве объекта имеет, прежде всего, потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о следующих видах:

• стратегия роста – присуща молодым компаниям, стремящимся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки. Задачи: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного роста;

• стратегия умеренного роста–присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Имеет место продвижение вперед, но замедленными темпами. Задачи: внутреннее перемещение работников; их переобучение; усиление социальных гарантий; организация ухода на пенсию;

• стратегия сокращения масштабов –деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Направления: организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве; стимулирование досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы; переквалификация работников.