Метод "сценариев"

1. Метод "сценариев" — один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в бу­дущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследо­вания. Он способствует разработке решения проблемы на ос­нове выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассу­ждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследова­ния. Сценарий — описательный материал, необходимый для работы по развитию объекта исследования.

2. Составление сценария разделено на следующие этапы:

• формулировка вопроса:

• собирается и изучается вся базовая информация;

• выявляются все внутренние проблемы;

• формулируется точный вопрос исследования;

• определение сфер влияния — изучается влияние окружения на объект исследования;

• установление степени влияния факторов объекта исследования на будущую ситуацию;

• введение в исследование ранее неспрогнозированных событий, ко­торые могут изменить направление исследования. Такие события могут носить как отрицательный (аварии, сбои в системе и др.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения и др.) характер. События, которые могут оказать наиболее сильное воздействие, должны быть учтены при состав­лении сценариев;

• определение последствий — определяется уровень воздействия на объект исследования предложенных вариантов решения;

• принятие решения – на основе выбранного варианта решения вопроса исследования выбираются меры по претворению его в жизнь.

3. Для разработки сценариев привлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуются помощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария. Специалисты по системному анализу при изучении объекта исследования выполняют следующие роли:

• выявляют общие закономерности системы;

• анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие системы и формирование ее целей;

• определяют источники этих факторов;

• анализируют высказывания ведущих специалистов в периоди­ческой печати, научных публикациях и других источниках на­учно–технической информации;

• создают вспомогательные информационные фонды (лучше ав­томатизированные), способствующие решению соответствую­щей проблемы.

Метод swoт–анализа

1. Метод SWOТ–анализа — метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

• внутренней среды;

• внешней среды организации.

Данный метод состоит из анализа данных по внешней и внут­ренней среде и установления связей между ними с последую­щим сведением их в единое целое. Такое детальное изучение влияния на организацию различных факторов необходимо для приспособления организации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.

SWOТ–анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отли­чительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенци­альных сильных сторон могут ими стать?

• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конку­ренции и (или) они не дают возможности использовать опреде­ленные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требу­ют корректировки, исходя из стратегических соображений?

• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

SWOТ — это аббревиатура, составленная из 4 английских слов:

• strengths — сильные стороны;

• weaknesses — слабые стороны;

• opportunities — возможности;

• threats — угрозы.

Данный метод состоит из исследования факторов, которые вли­яют на организации (табл. 1).

Таблица 1 – Примеры факторов, учитываемых в SWOТ–анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабости (W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потреби­телях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с това­рами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законода­тельства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Влияние может осуществляться как в негативной, так и в пози­тивной форме. В связи с этим выделяют:

• факторы внешней среды — угрозы, возникающие вне организации, которые несут предприятию убытки, или шансы (возможно­сти), которые будут способствовать успешной деятельности ор­ганизации. Выявленные во время угрозы дают возможность принять вовремя необходимые меры защиты;

• факторы внутренней среды – сильные стороны организации, ко­торые дают преимущество в конкурентной борьбе, или слабые стороны, влияние которых на организацию необходимо ослабить.

Один фактор, выявленный в процессе исследования, может быть одновременно и сильной, и слабой стороной организа­ции, может представлять угрозу, а может, наоборот, пре­доставлять шансы для организации. Этот факт определяется в зависимости от осуществленных организацией шагов.

3. Процесс разработки SWOТ–анализа не требует обширных зна­ний и формальной подготовки. Для его проведения необходи­мо знать организацию, исследование которой вы собираетесь провести, и окружающую среду организации. При разработке SWOТ–анализа необходимо соблюдать следующие правила:

• правило 1: установление сферы каждого SWOТ–анализа. Если ис­следователю нужно провести изучение конкретного рынка или сегмента, то ему необходимо сфокусировать свое внимание на конкретно интересующих его сегментах. Это позволит сэконо­мить исследователю свое время и силы, так как общий анализ является слишком обособленным и бесполезным для менеджеров;

• правило 2: определение различий между составляющими SWOТ.

• сильные (S) и слабые (W) стороны — факторы внутренней сре­ды, информация о которых известна организации, и, следо­вательно, они контролируемы и не являются особо опасными;

• возможности (О) и угрозы (Т) — факторы внешней среды, информация о которых очень часто отсутствует, они пред­ставляют особую угрозу для организации;

• правило 3: для экономии времени и проведения качественного SWOТ–анализа в него необходимо включить те сильные и сла­бые стороны, которые являются наиболее важными в аспекте рассматриваемого вопроса. Поэтому при составлении SWOТ–анализа все собранные преимущества и слабости должны быть проранжированы и среди них выбраны главные;

• правило 4: при изучении внутренних и внешних факторов, ока­зывающих влияние на организацию, необходимо использовать разностороннюю информацию. Поэтому информация об объек­тах исследования должна собираться и рассматриваться с раз­ных точек зрения;

• правило 5: выявленные факторы должны быть точно сформу­лированы для эффективного анализа. Необходимо избегать про­странственных и двусмысленных формулировок.

3. В табл.1 и 2 приведены примеры оценки значимости SWOТ –факторов на организацию. В столбце 2 помечаются основные факторы, которые необходимо принять во внимание. В столб­це 3 обозначается вес фактора, который отражает значимость фактора для исследуемой организации. Вес фактора мы опре­деляем самостоятельно в зависимости от его значимости, но вес фактора должен определяться в интервале от 0 до 1. В столбце 4 каждому фактору ставится балл, который должен соответствовать состоянию организации по данному признаку в момент проведения исследования. Балл задается в интервале от 1 до 5. В столбце 5 дается взвешенная оценка по каждому признаку, которая получается путем умножения веса фактора на балл. Сумма взвешенных оценок дает общую оценку со­стояния организации относительно указанных факторов.

Таблица 2 – Пример оценки значимости возможностей и угроз организации, баллы

№ п/п	Факторы внешней среды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
1. Возможности
1	Научно–технические
	Развитие информационной отрасли	0.20	3	0.6
2	Поставщики
	Появление новых поставщиков	0.10	4	0.4
2. Угрозы
3	Товары
	Появление принципиально нового товара	0.30	5	0.75
4	Экономические
	Рост темпов инфляции	0.25	3	0.75
	Рост безработицы	0.15	3	0.45
5	Политико–правовые
	Ужесточение законодательства	0.10	5	0.5
6	Социально–культурные
	Снижение уровня жизни населения	0.25	4	1
	Результат			4.45

Таблица 3 – Пример оценки значимости сильных и слабых сторон организации, баллы

№ п/п	Факторы внутренней среды	Вес фактора	Оценка	Взвешенная оценка
1. Силы
1	Логистика
	Большие производственные мощности	0.30	4	1.2
2	Структура
	Гибкая структура управления	0.40	5	2
3	Персонал
	Высокий профессионализм работни­ков	0.50	5	2.5
4	Технология
	Высокий уровень внедрения иннова­ций	0.60	5	3
2. Слабости
5	Логистика
	Износ оборудования	0.25	5	1.25
6	Структура
	Неэффективная структура управления	0.50	5	2.5
7	Персонал
	Низкий уровень квалификации сбыто­вого персонала	0.20	4	0.8
8	Технология
	Слабые возможности контроля каче­ства продукции	0.25	5	1.25
	Результат			14.5