Как помочь своей интуиции?

1. Точно опишите ситуацию, в которой возникла решаемая вами проблема. Ре­ зультаты работы зафиксируйте письменно.

1. Выделите ключевые элементы рассматриваемой проблемы и запишите это.

2. Подберите как можно больше фактов, имеющих отношение к решаемой про­ блеме, и выпишите их на отдельный лист.

Р уководитель обращается к своей интуиции в условиях дефицита времени, когда ему необходимо сказать "да" или "нет" в отношении конкретных альтернатив или предложений. Если же речь идет о вы­работке программы действий, о принятии решений, которым пред­шествует углубленный анализ реальной ситуации, то здесь исполь­зуются рациональные подходы.

Конечно, интуиции нельзя верить слепо. Интуиция может иногда и подвести. Поэтому она по возможности должна быть проверена фактами, которые имеются в вашем распоряжении, и соотнесена с теми аргументами, которые могут быть получены в результате сис­тематического процесса принятия решений.

Этапы выработки управленческого решения

Если проанализировать, как вырабатываются серьезные управленче­ские решения, которые предлагают развернутую программу дейст­вий, то можно выделить ряд этапов в этой работе.

1. Оценка существующей ситуации и выявление проблем, требую­ щих решения.

2. Определение трудностей и ограничений, стоящих на пути дости­ жения поставленной цели.

3. Выработка и рассмотрение альтернативных подходов к решению выявленной проблемы с учетом рисков.

4. Определение критериев, которым должны отвечать возможные решения.

5. Оценка альтернативных решений на основе выработанных крите­ риев и с учетом возможных рисков.

Данные этапы показывают общую логику работы по выработке управленческого реше­ния. В каждом конкретном случае объем рабо­ты на этапах может быть разным и требовать от нескольких минут до нескольких месяцев. Могут варьироваться и трудности, с которыми приходится сталкиваться. Только выявив эти

трудности и наметив основные шаги по их преодолению, можно рассчитывать на повышение качества управленческих решений.

Рабочая форма

Напишите, какие этапы выработки управленческих решений связа­ны с наибольшими трудностями и ошибками в практике работы ва­шей организации.

Укажите важнейшие причины, вызывающие затруднения на тех этапах выработки управленческих решений, которые были выделе­ны вами.

Этап

Причины затруднений

Этап

Причины затруднений

Этап

Причины затруднений

Этап

Причины затруднений

Психологические факторы, влияющие на процесс выработки управленческих решений

Руководители существенно различаются по способностям к выра­ботке управленческих решений. Частично это обусловлено разли­чиями в знаниях, в жизненном и профессиональном опыте, однако наиболее существенное влияние на качество принимаемых решений оказывают психологические факторы.

1. Особенности мышления (логика, скорость мышления, простран­ ственное мышление, творческие способности и др.).

2. Мотивация, выражающаяся в степени заинтересованности или незаинтересованности в принятии тех или иных решений.

3. Личностные особенности (коммуникабельность, тревожность, уровень самооценки, личностная зрелость и др.).

4. Деловые качества (инициативность, настойчивость, ответствен­ ность, самостоятельность и др.).

5. Особенности восприятия рассматриваемых проблем.

1. Ценности и установки, лежащие в основе системы приоритетов и предрасположенности к конкретным действиям, к принятию определенных решений.

2. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, внимание к людям, честность и др.).

ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ, ТРЕБУЮЩИХ РЕШЕНИЯ

Выявление проблем, требующих решения, начинается с анализа су­ществующей ситуации и со сбора информации.

Оценка существующей ситуации. Принятие управленческих решений предполагает тщательный анализ существующей ситуации. Многие методы (метод проблемного поля, диаграмма причинных связей, STEP-анализ и другие методы, используемые в практике вы­работки управленческих решений) призваны решать именно эту за­дачу. Вам предлагается подробнее рассмотреть один из методов, призванный помочь в оценке наличной ситуации.

SWOT-янализ. Широко используемым инструментом для под­готовки стратегических или долгосрочных планов является SWOT-анализ. Название метода происходит от первых букв английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), op­portunities (возможности), threats (угрозы).

Проанализируйте сильные и слабые стороны вашей организации, имеющиеся возможности и потенциальные угрозы со стороны внут­ренней и внешней среды.

В квадранте, обозначенном буквой S, требуется привести наибо­лее сильные стороны вашей организации.

В квадранте, обозначенном буквой W, отметьте наиболее слабые стороны вашей организации.

В квадранте, обозначенном буквой О, напишите наиболее значи­тельные возможности, которые могут потенциально раскрыться пе­ред организацией в случае благоприятного развития событий (выход на новые рынки, расширение номенклатуры выпускаемой продук­ции или оказываемых услуг и др.).

В квадранте, обозначенном буквой Т, укажите наиболее значи­тельные факторы, угрожающие организации при неблагоприятном развитии событий.

S (сильные стороны)	И'(слабые стороны)
О (возможности)	Т (угрозы)

Комментарии

Результаты проведенного анализа помогут вам точнее определить направления развития организации, ее основные стратегические ориентиры. Основной упор делается на реализацию наиболее при­влекательных для вашей организации возможностей. Программа действий, выработанная для достижения намеченных целей, должна опираться на использование сильных сторон и реализацию возмож­ностей. При этом должны быть предусмотрены меры по компенса­ции слабых сторон и избеганию возможных опасностей.

Рабочая форма

Какие мероприятия по использованию сильных сторон организации позволят вам максимально реализовать выявленные в ходе анализа благоприятные возможности?

Как реализация благоприятных возможностей позволит преодолеть выявленные в ходе анализа слабые стороны?

Какие мероприятия позволят вам максимально эффективно использовать сильные стороны организации для компенсации или преодоления угроз?

Какие шаги следует предпринять для того, чтобы преодолеть наиболее опасные для организации слабые стороны, выявленные в ходе анализа, и какие угрозы, стоящие перед компанией в этом случае, можно будет ослабить или полностью предотвратить?

Трудности, мешающие выявлению проблем

В процессе выработки управленческого решения необходимо вы­явить те важнейшие проблемы, которые не позволяют обеспечить требуемый уровень эффективности, мешают успешному достиже­нию целей организации. Однако выявлению этих проблем часто мешают определенные психологические ограничения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании. А ведь это факторы, мешающие человеку правильно интерпретировать информацию, на основе которой принимаются управленческие решения.

1. Избирательное восприятие руководителем негативной инфор­ мации, свидетельствующей о том, что ситуация далека от идеала. При этом часто в голове у руководителя искажается истинный смысл происходящего. Люди часто не замечают того, что не хо­ тят замечать.

2. Получив информацию по интересующему его вопросу, руководи­ тель может ошибочно интерпретировать ее как исчерпываю­ щую. Это ведет к скоропалительным выводам, и из дальнейшего рассмотрения исключается целый ряд возможных решений.

3. Подчас руководитель неправильно оценивает значимость посту­ пившей к нему информации. В этом случае вместо реальной про­ блемы все его внимание может быть направлено на частности, которые и выступают для него в качестве проблемы, требующей решения.

Н а восприятие ситуации оказывают влияние и другие психологи­ческие барьеры. Тест, предложенный ниже, поможет вам оценить свою способность к преодолению наиболее распространенных барьеров, мешающих верному восприятию и оценке ситуации.

Чтобы минимизировать негативное дей­ствие факторов, мешающих подготовке и реализации управленческих решений, нужно преодолеть действие уже сложившихся у вас установок, которые в значительной степени определяют ваше восприятие проблем.

I 6 блокнот руководителя

щ

ЧЕТЫРЕ ПРЕПЯТСТВИЯ, МЕШАЮЩИЕ ЛЮДЯМ ИЗМЕНЯТЬ СВОИ УСТАНОВКИ

1. Стабильность условий, в которых протекает работа. Люди склонны сохранять свои установки в стабильных условиях, когда отсутствуют внешние причины, способные так или иначе повлиять на их оценки.

2. Ранее сформированные привычки. Люди предпочитают какой-либо опре­ деленный образ действий и не хотят его менять, даже если доказана его не­ эффективность или ошибочность.

3. Отсутствие достаточной информации. Человек может быть целиком и полностью удовлетворен существующим положением дел и не иметь доста­ точных оснований для каких-либо изменений.

4. Недостаток мотивации. Люди не проявляют готовности к изменению ста­ рых взглядов и подходов к работе, если не чувствуют в этом особой нужды, не испытывают соответствующей заинтересованности.

С пособность к преодолению психологических барьеров при подготовке и реализации решении

Обведите в кружок вариант ответа, который наиболее полно ха­рактеризует вас. Используйте приведенную шкалу и укажите, как часто на ваши решения оказывают влияние приведенные ниже пси­хологические барьеры:

1. — постоянно;

2. — довольно часто;

3. — время от времени;

4. — довольно редко;

5. — практически никогда.

Психологический барьер	Оценка
1. Отрицательное влияние прошлых ошибок	1 2 3	4	5
2. Ощущение нехватки информации, необходимой для принятия решения	1 2 3	4	5
3. Стремление к перестраховке	1 2 3	4	5
4. Неуверенность, колебания при необходимости принимать решения	1 2 3	4	5
5. Трудности при общении с другими людьми	1 2 3	4	5
6. Инерция или лень	1 2 3	4	5
7. Текучка, загруженность повседневной работой, ведущие к постоянной нехватке времени для оценки ситуации	1 2 3	4	5

Подсчитайте набранные баллы.

Сумма от 35 до 28 баллов — вы обладаете хороши­ми способностями преодолевать психологические барь­еры при подготовке решений.

Сумма от 27 до 15 баллов — способность преодоле­вать психологические барьеры развита у вас в доста­точной мере, хотя в некоторых напряженных ситуациях вы в полной мере попадаете под их действие.

Сумма ниже 21 балла — в подготовке эффективных управленческих решений вам мешает действие ряда психологических барьеров.

ВЫРАБОТКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПОДХОДОВ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ

Высокое качество управленческих решений возможно лишь тогда, когда окончательное решение принимается на основе рассмотрения ряда альтернатив, из которых и выбирается та, которая в наиболь­шей степени отвечает установленным требованиям (критериям).

Навыки выдвижения альтернативных решений

Для выдвижения альтернатив нужно обладать различными спо­собностями. Оцените, в какой степени у вас развиты эти способности. Используя приведенную ниже шкалу, укажите, насколько часто в про­цессе решения возникающих проблем вы используете данные умения.

5 — постоянно;

4 — довольно часто;

3 — время от времени;

2 — довольно редко;

1 — практически никогда.

Использование умения	Оценка
1. Выработка одновременно нескольких конкретных вариантов действий или альтернативных решений рассматриваемых проблем	12 3 4 5
2. Определение возможных негативных последствий (результатов) каждого варианта подготовленного решения	12 3 4 5
3. Определение возможности положительного исхода для каждого варианта подготовленного решения	12 3 4 5
4. Выработка критериев для оценки каждого варианта подготовленного решения	12 3 4 5
5. Рассмотрение каждого варианта подготовленного решения с учетом полученной информации: возможных последствий, вероятности успеха и установленных критериев	12 3 4 5

Подсчитайте набранные баллы.

Сумма от 20 до 25 баллов свидетельствует о высоком уровне разви­тия у вас способности к выработке альтернативных идей и предложений.

Сумма от 15 до 19 баллов показывает, что вы обладаете средним уровнем развития способности к выработке альтернатив и обычно не склонны принимать решения на безальтернативной основе.

Сумма ниже 15 баллов показывает, что вы не настроены на выра­ботку альтернативных решений или эти способности у вас развиты слабо. Вы склонны, принимая решение, не тратить время на рас­смотрение иных решений, кроме того, в котором уверены.

Оценка альтернатив

₉

Вне работы нам постоянно приходится сравни­вать различные альтернативы, принимая те или иные решения. Куда поехать отдыхать? Пойти в гости к знакомым или поехать вместо этого на дачу? Какой телевизор купить взамен старого?

Оценка альтернатив невозможна без выра­ботки критериев, позволяющих отличить хоро­шее решение от плохого.

Предположим, вам нужно купить два велосипеда (для себя и жены). Это должны быть велосипеды для прогулок по асфальтовым дорож­кам парка, находящегося недалеко от дома. Следует выработать не­сколько критериев, на основании которых вы будете принимать ре­шение о покупке велосипедов.

Укажите основные критерии, которые вы будете использовать при покупке велосипеда

1)

2)

3)

4)

5)

Комментарии

Принимая решение о покупке велосипеда, большинство людей ис­пользуют набор следующих критериев:

• цена;

• надежность;

• технические характеристики;

• фирма-производитель (насколько известна и уважаема);

• возможность ремонта в случае выявления неисправностей.

При принятии управленческих решений, сравнивая альтернативные варианты, вы скорее всего будете использовать другие критерии.

Напишите, на основании каких критериев вы будете оценивать аль­тернативные решения, направленные на сокращение производствен­ных издержек.

Комментарии

Критерии, на основе которых производится оценка рассматривае­мых альтернатив, могут выглядеть таким образом:

• степень конкретизации (не является ли предложение слишком общим);

• необходимые финансовые ресурсы;

• ожидаемый эффект от реализации;

• сроки реализации;

• возможные риски.

Это далеко не полный список, вы можете значительно расши­рить его.

Управление рисками является важной составляющей процесса выработки управленческих решений. Невозможно выбрать действи­тельно лучшую альтернативу готовящегося управленческого реше­ния, если не учитывать возможные риски, связанные с его реализа­цией. Управление рисками предполагает три шага:

1. классификацию рисков (финансовые, производственные, кад­ ровые и др.);

2. сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков;

3. выбор одного из методов управления рисками на основе ре­ зультатов анализа собранной информации:

• избегание риска;

• передача риска (например, страховой компании);

• снижение тяжести возможных негативных последствий;

• уменьшение вероятности риска.

Оценка альтернативных подходов к решению тех или иных за­дач и выбор наилучшего решения в идеале предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждо­му из них. Такое решение не всегда связано с наименьшим рис­ком, поскольку альтернативы могут сравниваться и по ряду других критериев.

Рассмотрите несколько ситуаций, с которыми человеку постоянно приходится сталкиваться в жизни. Напишите, какие риски могут вам угрожать и какая информация потребуется для того, чтобы выбрать правильный метод управления выявленными рисками.

При покупке машины

Риски	Информация, необходимая для управления рисками

При переезде на новую квартиру

Риски	Информация, необходимая для управления рисками

При переходе на новую, более высокооплачиваемую работу

Риски	Информация, необходимая для управления рисками

мментарии

Сравните свои ответы с предложенными. При покупке машины

Риски	Информация, необходимая для управления рисками
Щизкая надежность. высокая стоимость обслуживания. Т^ысокая привлекательность для угонщиков	Ынсрорллация из специализированных журналов. Отзывы людей, уже имеюищу. аналогичную марку машины. Статистические данные по угонал1

При переезде на новую квартиру

Риски	Информация, необходимая для управления рисками
сЩранспортные проблемы. Ълизость промзоны. ч/Тлохая экология	предварительное изучение района. Консультации со специалистами

При переходе на новую, более высокооплачиваемую работу

Риски	Информация, необходимая для управления рисками
Ненадежное место работы. Q-le справиться с более сложной и ответственной работой. Q-le найти общего языка с начальством	Общая инсрормация о компании и ее финансовом положении. Ынсрормация от людей, работающих в колтании

Предложенные ответы являются ориентировочными. Они задают лишь направление анализа. Опираясь на эти примеры, вы сможете пойти дальше и предложить свои варианты.

ХАРАКТЕРИСТИКА "ПЛОХИХ" РЕШЕНИИ

Что такое хорошие решения, кажется понятным и без дополнитель­ных разъяснений. Это решения, которые позволяют наиболее опти­мальным образом решить поставленные проблемы или достичь на­меченных целей.

Однако чтобы охарактеризовать "плохие" решения, недостаточно просто добавить частицу "не" к определению хороших решений.

Как выявить "плохие" решения? Попробуйте дать их характеристику.

Укажите не менее трех характеристик, отличающих "плохие", с ва­шей точки зрения, управленческие решения.

2. 3.

4.

5.

Комментарии

Среди наиболее типичных характеристик "'плохих" управленческих решений следует отметить в первую очередь следующие:

1. решения, принятые на безальтернативной основе;

2. ошибочное прогнозирование тенденций развития внешней среды;

3. ошибочное прогнозирование тенденций развития внутриорга- низационной среды;

4. ошибочно выбранные цели;

5. ошибочно выбранные критерии, на основе которых принима­ лось решение.

Сравните свои характеристики "плохих" решений и приведенные характеристики. В какой степени эти два перечня дополняют друг друга? Для того чтобы в будущем реже принимать "'плохие" реше­ния, предлагается провести небольшой анализ с помощью специаль­ной рабочей формы.

Рабочая форма

Приведите пример "плохого" решения из опыта вашей работы.

Какие характеристики "плохих "управленческих решений проявились в этом решении в полной мере?

Перечислите основные причины, приводящие, по вашему мнению, к принятию "плохих"управленческих решений.

Что, по вашему мнению, необходимо предпринять для того, чтобы обезопасить себя от принятия "плохих"решений?

РАЗВИТИЕ ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ

В постоянно изменяющемся мире от руководителя требуется умение принимать новые, нестандартные решения, выходящие за пределы привычных представлений. Однако далеко не у всех людей одина­ково хорошо развиты способности к принятию творческих решений. Как их развить? Полезной может оказаться привычка задавать себе вопросы.

1. Что я могу предложить нового в своей сфере деятельности из того, что не предлагают другие?

2. Какие подходы к решению наиболее острых проблем (издержки, качество, мотивация персонала и др.) еще никем не разработаны?

1. Как сделать оказываемые нашей организацией услуги

или производимую продукцию более ценными для потребителей?

4. Как сделать более рациональными используемые подходы, операции, методы работы?

4. Как уменьшить затраты?

Вы можете взять на вооружение несколько простых приемов, призванных помочь в выработке творческих решений.

1. Установите число альтернативных решений данной проблемы.

Этих решений может быть три, пять и более.

2. Переворачивайте рассматриваемое явление с ног на голову,

сознательно меняя некоторые отношения. Так, вместо того чтобы рассматривать стены дома в качестве опоры для крыши, можно рассматривать их как подвешенные к ней и др.

3. Используйте понятные аналогии, дающие возможность упро­ щенно рассматривать решаемую проблему. Стремитесь любую абстрактную ситуацию превратить в какую-то конкретную анало­ гию. Чем удачнее выбрана соответствующая аналогия, тем боль­ ше плодотворных идей может быть выработано.

Самая серьезная угроза творчеству и новаторству — это при­вычка, т. е. устоявшиеся, стереотипные подходы к решению проблем. Привычное поведение приводит к тому, что можно, как сказал один писатель, "жизнь прожить, так и не приходя в сознание". Поэтому первый шаг по развитию творческих подходов к решению проблем — выявление привычек, стереотипов, которые накладывают ограниче­ния на вашу способность к выработке новаторских решений.

Творчество и новаторские идеи "душатся" привычками. Это при­вычные способы выполнения рабочих задач, привычные оценки со­бытий, привычные способы общения и взаимодействия с разными людьми как на работе, так и вне работы. Попробуйте перечислить как можно больше своих привычек, т. е. тех действий, которые вы выполняете не задумываясь.

Комментарии

Привычки ограничивают возможности приня­тия новаторских решений. Вы составили список тех действий, которые выполняются по поряд­ку, заведенному вами раз и навсегда. Изучите его и постарайтесь сознательно изменить эти привычки одну за другой в течение недели, ме­сяца, года.

Как образец можете взять предложенные ниже рекомендации по изменению привычек:

• измените дорогу на работу;

• каждый день слушайте разные радиостанции;

• читайте разные газеты;

• заводите новые знакомства;

• пробуйте новые кулинарные рецепты;

• если обычно вы берете отпуск летом, возьмите его зимой;

• внесите изменения в круг чтения. Если обычно вы читаете пуб­ лицистику, переключитесь на беллетристику;

• внесите изменения в ваш досуг. Попробуйте что-то новое.

Организация групповой работы

Подготовка управленческих решений почти всегда происходит с участием членов управленческой команды. Качественная подготов­ка решений невозможна, если не создаются условия для слаженной групповой работы, позволяющие максимально полно использовать знания, опыт и идеи всех членов команды.

Среди методов работы, помогающих подготовить решения, мак­симально полно учитывающие особенности сложившейся ситуации, предпочтение стоит отдавать таким, которые позволяют лучше ис­пользовать опыт и знания не только руководителя, но и членов его команды.

Укажите, поставив галочку в соответствующей графе, какие из приведенных факторов чаще других мешают принимать эффектив­ные решения в ходе групповой работы вашей управленческой ко­манды.

Факторы, снижающие эффективность совместной работы
Плохой психологический климат
Отсутствие взаимопонимания между членами группы
Несправедливое распределение обязанностей (рабочей нагрузки) между членами группы
Нечеткая постановка целей
Недостаточный уровень заинтересованности в конечных результатах
Низкий уровень доверия к руководителю (лидеру)
Недостаточный уровень квалификации членов группы
Плохие условия работы, низкая обеспеченность средствами оргтехники
Недостаток необходимой информации
Слабый руководитель (лидер)
Плохие взаимоотношения между членами группы
Низкая включенность членов группы в совместную работу
Использование неэффективных методов групповой работы
Низкая ориентация членов группы на достижения
Плохая организация командной работы
Отсутствие у членов группы настроя на развитие, на достижение высоких результатов в работе
Самоуспокоенность, удовлетворенность вчерашними достижениями

Комментарии

Чем больше галочек вы поставили в вопроснике, тем больше у вас должно быть оснований для беспокойства, поскольку именно групповая, командная работа явля­ется основой выработки эффективных управленческих решений.

А теперь красным карандашом отметьте те факторы, на которые прямо или косвенно может повлиять лидер управленческой команды.

Как много факторов вы отметили? О чем это говорит?

Л ютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб., 2001.

Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ре­сурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М., 2002.