Управление мотивами поведения

Характер и способы влияния разных групп мотивов на поведение работника неодинаковы. Задача менеджера заключается в умелом управлении мотивами в целях формирования предпочтительной модели организационного поведения.

Управление мотивами приобретения основано на использовании следующих факторов:

• связи вознаграждений с результатами труда;

• периода между результатом и получением вознаграждения;

• уровня жизни работников;

• интеллектуального уровня персонала;

• среднего возраста персонала.

Задействуя эти факторы, менеджер может усиливать или уменьшать силу влияния мотивов приобретения в зависимости от целей управления.

Вознаграждение работников должно базироваться на объективной оценке результатов их трудовой деятельности. Для этого следует применять оценочные показатели — параметры, позволяющие определить количество и качество труда индивида (рабочей группы). Они могут быть общими, групповыми и частными.

В основе оценочных показателей могут лежать следующие критерии:

• количество (объем) трудовой деятельности (продолжительность работы, объем продаж);

• качество трудовой деятельности (культура обслуживания, уровень сервиса);

• конечный результат трудовой деятельности (прибыль, доля рынка).

Рекомендации по применению оценочных параметров имеют, как правило, ситуационный характер.

Мотивы приобретения на индивидуальном уровне реализуются через такие категории, как заработная плата, премии, надбавки, доплаты, льготы, компенсации, бонусы. Каждая форма и система материального стимулирования формирует определенный тип организационного поведения персонала.

В целом управление организационным поведением на основе мотивов приобретения эффективно при соблюдении следующих условий:

• вознаграждения не имеют гарантированного характера;

• конкретные приемы воздействия подбираются индивидуально с учетом потребностей работника и ориентированы не на поощрение, а на наказание.

Благодаря использованию мотивов приобретения менеджер может выбрать оптимальную форму материального стимулирование труда персонала, что позволяет существенно повысить эффективность работы организации.

Управление мотивами удовлетворения зависит от ряда факторов:

• наличия и характера ситуаций риска;

• соответствия структуры личности требованиям и условиям профессиональной деятельности;

• характера трудовой деятельности;

• процесса принятия решений и др.

Использование этих факторов дает возможность менеджеру регулировать силу действия мотивов удовлетворения в зависимости от целей организации.

Риск — фактор, изменяющий эмоциогенность организационного поведения личности. Риск связан с ситуациями, результат которых можно предсказать с некоторой долей вероятности. Выявление готовности персонала к деятельности в условиях риска сводится к оценке маргиналия уверенности — условий рискового поведения, при которых человек считает ситуацию относительно безопасной для себя. Методы определения склонности к риску различны: тест, созданный Т. Эллерсом, проведение азартных игр, моделирование опасных ситуаций и др. В частности, применение теста Эллерса позволяет выявить три категории лиц: не склонных к риску, склонных к мотивированному риску и склонных к немотивированному риску. Представители каждой группы воспроизводят определенные поведенческие модели и успешно реализуются в соответствующих сферах профессиональной деятельности. Менеджер может увеличивать маргиналий уверенности, используя следующие приемы:

• групповые формы деятельности;

• стимулирование деятельности в высокорисковых ситуациях;

• диагностика личностных характеристик работников.

Управление риском следует рассматривать как способ мотивации персонала на основе использования мотивов удовлетворения.

Менеджер может увеличивать маргиналий уверенности с помощью следующих факторов: групповых форм деятельности, гипермотивации, диагностики личностных характеристик работников. Управление риском можно квалифицировать как способ мотивации персонала посредством использования мотивов удовлетворения в целях поддержания их оптимального уровня.

Диагностика профессиональной пригодности персонала позволяет выявить степень соответствия личностных качеств работника условиям и требованиям его трудовой деятельности.

Профессиональная пригодность — совокупность особенностей и способностей личности, определяющих возможность успешного осуществления конкретного вида профессиональной деятельности. Профпригодность является относительным понятием, которое нужно рассматривать в контексте конкретных профессиональных требований и условий. Основной прием диагностики профпригодности — тес­тирование, позволяющее выявить и оценить уровень качеств работника.

Каждая личность несет в себе уникальную совокупность черт и качеств, определяющих многообразие форм поведения и взаимоотношений в организации. Задача менеджера заключается в том, чтобы подобрать работнику наиболее предпочтительную сферу профессиональной деятельности, которая позволит наиболее полно реализовать его индивидуально-личностный потенциал. Таким образом, использование мотивов удовлетворения дает возможность без крупных финансовых вложений повышать эффективность работы персонала и организации в целом.

Управление мотивами безопасности основано на следующих факторах:

• характер контроля результатов трудовой деятельности;

• порядок вынесения санкций;

• сроки вынесения санкций;

• информация о вынесении санкций и др.

С помощью этих факторов менеджер может изменять силу действия мотивов безопасности в зависимости от целей управления.

Мотивы безопасности реализуются через систему наказаний и поощрений, механизм вынесения которых должен базироваться на следующих принципах (законы «горячей печи (утюга)»):

1. меры воздействия не должны быть неожиданными — руководитель должен заранее информировать о них работников;

2. санкции должны выноситься сразу после совершения действий для формирования четкой причинно-следственной связи (по принципу «сделал — получил»);

3. взысканию в равной степени должны подвергаться все работники независимо от их положения в организации и иных обстоятельств в целях соблюдения принципа справедливости;

4. наказания должны быть пропорциональны совершенному проступку независимо от заслуг или иных качеств работника, что также необходимо для обеспечения принципа справедливости;

5. система контроля должна действовать постоянно, а не эпически для поддержания стабильности системы управления;

6. санкции должны быть существенными для индивида — их размер должен не менее чем в пять раз превышать выгоду, полученную от нарушения установленных требований;

7. взыскания должны быть зафиксированы количественно и увязаны с определенными нарушениями во избежание «торга»;

8. наказания не должны касаться личности работника и определяться на формальной основе.

Для оптимального регулирования организационного поведения данные принципы должны применяться комплексно. Реализация мотивов безопасности основана на осуществлении менеджером функции контроля организационного поведения в целях выявления отклонений фактически достигнутого результата от ранее запланированного.

Контроль часто ассоциируется с негативными явлениями (подавление, принуждение, наказание), оказывая сильное психоэмоциональное воздействие. В связи с этим менеджер должен соблюдать моральные, этические, нравственные нормы и правила во избежание нежелательных изменений в организационном поведении персонала.

Используя мотивы безопасности для контроля, нужно учитывать следующие рекомендации: контроль не должен ограничиваться инциндентом, осуществляться из недоверия, не должен быть тотальным, скрытым, избирательным или формальным, результаты должны быть предметом обсуждения. Менеджеру необходимо стремиться к установлению мотивов безопасности на оптимальном уровне.

В целом система контроля в организации должна иметь конструктивное содержание, позитивную направленность и ориентировать работника на избегание повторения нарушений в будущем. Целью функционирования данной системы является поддержание в организации предпочтительной формы организационного поведения.

Управление мотивами подчинения зависит от ряда факторов:

• выгоды от совместной трудовой деятельности;

• сплоченности группы;

• стажа совместной работы;

• качественного состава группы (возраста, пола);

• характера трудовых операций;

• формы и системы оплаты труда.

Влияя на эти факторы, менеджер может изменять силу действия мотивов подчинения в зависимости от целей организации.

Мотивы подчинения реализуются в рамках рабочей группы - совокупности лиц, объединенных для совместной трудовой деятельности. Члены рабочей группы имеют общую сферу деятельности, совместную социальную жизнь, организационную и структурную оформленность, общие ценностные ориентации и др.

Групповые отношения оказывают значительное влияние (как позитивное, так и негативное) на поведение персонала и результаты работы организации. В силу этого мотивы подчинения — главная причина того, что поведение человека в группе может существенно отличаться от его индивидуально-личностных пове­денческих установок. Внутри групп, особенно неформальных, происходит трансформация поведения личности, т.е. видоизменение модели поведения индивида в соответствии с групповыми нормами.

Управление мотивами подчинения дает возможность менеджеру контролировать групповые процессы и направлять групповые нормы и ценности на достижение целей организации. В целом мотивы подчинения успешно реализуются путем привлечения персонала к управлению организацией.

Управление мотивами энергосбережения основано на следующих факторах:

• опыте и стаже персонала;

• квалификации персонала;

• уровне жизни;

• общественном статусе;

• интеллектуальном уровне и др.

Используя эти факторы, менеджер может влиять на силу действия мотивов энергосбережения в соответствии с целями управления.

Действие мотивов энергосбережения связано с приобретением трудовых навыков — действий, сформированных путем многократного повторения, характеризующихся высокой степенью освоения и отсутствием поэлементной сознательной регуляции и контроля. Различают три вида навыков: двигательные, перцептивные, интеллектуальные.

Устойчивость трудовых навыков обусловлена следующими факторами: возрастом, полом, профессиональной квалификацией, характером трудовых операций, материальным уровнем жизни и др. Усиление трудовых навыков приводит к росту консерватизма в поведении персонала, поэтому менеджер должен поддерживать силу влияния мотивов энергосбережения на оптимальном уровне.

Действие мотивов энергосбережения сдерживает инновационную деятельность и внедрение передовых технологий, что снижает конкурентный потенциал организации в рыночной среде. Под влиянием мотивов энергосбережения в организационном поведении формируются инновационные барьеры — препятствия инновациям со стороны персонала, выражающиеся в игнорировании инноваций, пассивном их восприятии или активном сопротивлении им в силу разных причин экономического, социального, личностного порядка.

Для снижения негативного воздействия мотивов энергосбережения на поведение персонала менеджер организации должен проводить следующие мероприятия:

периодическую структурную реорганизацию объекта управления;

материальное и моральное вознаграждение работников за участие в инновационной деятельности;

расстановку персонала в соответствии с результатами диагностики профессиональной пригодности персонала.

Акцентированное использование мотивов энергосбережения имеет свои достоинства и недостатки. В целом управление мотивами энергосбережения позволяет менеджеру успешно выполнять инновационные проекты, развивать ключевые компетенции персонала способствуя повышению конкурентоспособности организации.