- •Глава 5 Процессы в организации
- •5.1. Коммуникации в организации Сущность и виды коммуникаций
- •Коммуникационные сети
- •Коммуникационные стили
- •Коммуникационный процесс
- •Коммуникативные барьеры и их преодоление
- •Деловое общение как основа коммуникативного поведения
- •5.2. Принятие решений в организации Сущность управленческих решений
- •Виды управленческих решений
- •Уровни, виды решений и ключевые навыки
- •Качество управленческих решений
- •Поведенческие и личностные аспекты управленческих решений
- •Сопоставительная характеристика умения решать проблемы
- •Процесс разработки управленческих решений
- •Методы разработки, принятия и оптимизации решений
- •Изменения и нововведения в организации Сущность изменений и нововведений в организации
- •Динамика изменений и нововведений
- •Динамика изменений в организации
- •Процесс управления изменениями
- •Стили проведения изменений в организации
- •Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями
- •Командные роли по Белбину
- •Сопротивление изменениям и нововведениям их преодоление
- •Формы сопротивления работников изменениям
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •5.4. Стрессы в организации Сущность и факторы стрессов
- •Динамика стрессов
- •Симптомы стресса и психические состояния персонала
- •Управление персоналом в условиях стресса
- •Профессиональный стресс менеджера и его преодоление
- •Организационный стресс организационная патология
Командные роли по Белбину
Виды командных ролей |
Необходимые качества и вклад в деятельность команды |
Допустимые недостатки |
Председатель (координатор) |
Зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия |
Может подпадать под влияние других людей. Склонен к делегированию своих полномочий |
Формирователь (администратор) |
Динамичный человек, стимулирующий других и не теряющий самообладания в напряженной обстановке. Обладает напором и мужеством при преодолении препятствий |
Может раздражать других людей. Задевает их чувства |
Мыслитель (генератор идей) |
Креативный, одаренный богатым воображением, неортодоксальный -человек. Решает сложные проблемы |
Игнорирует детали. Чрез мерно озабочен налаживанием эффективного общения |
Оценщик (критик) |
Старательный, добросовестный, беспокойный. Ищет ошибки и упущения. Своевременно выполняет, порученную ему работу |
Склонен к чрезмерному беспокойству. Неохотно делегирует полномочия Может быть придирчивым |
Специалист (эксперт) |
Искренний, самостоятельный, преданный. Обладает редкими знаниями и навыками |
Узкая специализация, Увлекается техническими деталями. Смотрит сквозь пальцы на общую картину |
Исполнитель (организатор работы) |
Дисциплинированный, надежный, предусмотрительный и квалифицированный. Претворяет идеи в практические дела |
Негибкий. Медленно реагирует на новые возможности |
Коллективист (организатор группы) |
Отзывчивый, спокойный, восприимчивый и дипломатичный человек. Умеет выслушать других, созидает, предотвращает трения и успокаивает людей |
Нерешительный в кризисных ситуациях. Легко поддается влиянию |
Исследователь ресурсов (искатель) |
Экстраверт, полон энтузиазма, коммуникабелен. Анализирует возможности. Развивает контакты |
Излишне оптимистичен, Теряет интерес к работе как только проходит первоначальный энтузиазм |
Доводчик (завершитель) |
Благоразумный, стратегически мыслящий и проницательный. Рассматривает все варианты. Делает безошибочные выводы |
Не хватает внутреннего импульса и способностей побуждать других людей к действиям |
Следует четко разграничивать командные и функциональные роли, поскольку первые определяются личностными качествами, вторые — положением сотрудника в организационной структуре, е важно учитывать деление ролей на предпочитаемые первичные, которые должны быть обязательно представлены в группе, и вторичные, которые являются желательными. Способность к исполнению ролей и командной деятельности определяется с помощью приемов диагностики профессиональной пригодности персонала, в частности, на основе «Опросника персональных предпочтений» РРQ и других тестовых методик.
На третьем этапе менеджер должен проверить эффективность созданной им рабочей группы, выясняя, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, все роли должны выполняться членами группы и взаимодополняться. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно будут совпадать. Особенно важно замещение таких ключевых первичных ролей, как координатор, генератор идей, критик.
На четвертом этапе менеджеру необходимо контролировать деятельность рабочей группы, руководствуясь принципами эффективного контроля.