Стили проведения изменений в организации

Стиль	Сущность стиля
Конкурентный стиль	Упор на силу, максимальную настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка — проведение изменений предполагает наличие победителя и побежденного
Самоустранения	Руководство не проявляет настойчивость и не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Компромисса	Умеренная настойчивость руководства в отношении выполнения его подходов к проведению изменений и умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Приспособления	Стремление руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости на принятии выработанных им решений
Сотрудничества	Руководство стремится применить свои подходы к управлению изменениями, старается сотрудничать с несогласными членами организации

В эпоху глобальных перемен изменения и нововведения должны внедряться на постоянной основе. В результате преобразований организация переходит в новое качественное состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями

Ключевую роль в проведении организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Как отмечают специалисты, 70% времени, отведенного для выполнения проектов организационных изменений, уходит на педагогическую и просветительную работу с участниками трансформируемых процессов. При этом лишь 15% персонала в организации по своему психотипу являются новаторами, 70% — инертной массой, а 15% — убежденными консерваторами.

Деятельность менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации проходит четыре этапа:

1. поиск инициаторов нововведений;

2. формирование рабочих групп для введения изменений;

3. проверка эффективности деятельности рабочих групп;

4. контроль проведения организационных изменений.

На первом этапе менеджер привлекает инноваторов — лиц, выступающих инициаторами изменений. Данную категорию работников выявляют по данным наблюдений, бесед, опросов, тестов. Различают инноваторов трех типов:

а) новаторы — лица, генерирующие новые идеи;

б) энтузиасты — лица, априорно приветствующие нововведения;

в) рационалисты — лица, приветствующие инновации после их оценки и анализа.

Менеджеру следует выявить маргинальных лиц или аутсайдеров в организации. Аутсайдеры — те, кто не входит в традиционные неформальные группы, маргинальные лица — неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами.

В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа: нейтралы — лица, равнодушные к нововведениям, но не противодействующие им;

б) скептики — лица, противодействующие инновациям при наличии соответствующих аргументов;

в) ретрограды — лица, автоматически выступающие против любых изменений.

Менеджеру необходимо структурно разграничить ретроградов (энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.

На втором этапе менеджер должен формировать рабочие группы (команды) посредством распределения ролей, определяющих особенности поведения и взаимодействия работников при реализации изменений и нововведений. Для этого целесообразно использовать методику «анатомия коллектива», разработанную в Лаборатории изучения проблем подготовки персонала Кембриджского университета М. Белбиным (1981). Эта методика позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из девяти ролей, характеристика которых представлена в табл.

Таблица 5.5.