Процесс управления изменениями

Управление изменениями в организации необходимо рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической зрения управление изменениями означает возможность провести их в оптимальные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить адаптацию к ним работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всех сотрудников организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство.

Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к значительному повышению конкурентоспособности организации.

Изменениями можно управлять, придерживаясь одного из двух принципиальных подходов:

1. реактивного, который позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом существует временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации;

2. проактивного (превентивного), который дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных преобразований, позволяющих управлять «судьбой» организации. Этот подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Процесс проведения изменений и нововведений в организации следует строить по общей схеме, предложенной К. Левиным. Она включает в себя три стадии:

1. «размораживание» — отказ от устаревших моделей управления, осознание необходимости перемен, обсуждение и формирование планов преобразований с тем, чтобы «расчистить» сознание работников и подготовить их для восприятия новых идей;

2. непосредственно изменения — реализация запланированных мероприятий, внедрение новшеств, преодоление неизбежных препятствий;

3. «замораживание» — корректировка действий, устранение сбоев, закрепление эффективных приемов работы, поддержка их применения, пропаганда новой системы.

В итоге организация приходит в равновесное состояние, наступает период стабильной работы.

В зависимости от сложности и затрат времени процесс проведения организационных изменений состоит из нескольких этапов (рис. 5.10).

Организационные изменения рекомендуется осуществлять с помощью модели управления, разработанной Л. Грейнером. Она предполагает прохождение шести взаимосвязанных этапов:

1) давление и побуждение к действию — утверждение необходимости и готовности к переменам под воздействием внешних и внутренних факторов;

Затраты времени

Рис. 5.10. Этапы осуществления организационных изменений

2. посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (экспертов, посредников) к разработке процесса изменений и переключение внимания на проведение перемен;

3. диагностика и осознание проблемы — выявление объектов и причин изменений, сбор необходимой информации и анализ конфетных проблем организации;

4. поиск нового решения и разработка мер по его введению в практику работы — нахождение новых способов решения проблеял, получение согласия и поддержки исполнителей;

5) выполнение эксперимента и получение результатов — опыт-проверка (испытание) планируемых изменений, выявление трудностей, возможных отрицательных последствий, необходимая корректировка действий;

6) подкрепление и получение согласия исполнителей — мотивация работников к осуществлению перемен, положительное подкрепление и вовлечение персонала в процесс преобразований.

Все названные этапы должны выполняться последовательно и планомерно.

Процесс управления переменами в организации должен базироваться на следующих принципах:

• осознанности и мотивированности изменений;

• своевременности их проведения;

• необходимой информированности;

• открытости и массовости процесса перемен;

• планомерности действий и процедур;

• единоначалии и лидерстве (выделении «движущего центра»).

Решающую роль в инициации и реализации изменений играют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменений и обеспечивают контроль ее применения. Согласно Л. Грейнеру успех зависит от выбранного стиля проведения изменений каждый из которых формирует соответствующие поведенческие модели (табл. 5.4).

Таблица 5.4.