8. Процедуры администрирования в менеджменте

Среди исследователей и практиков управления существует представление о том, что администрирование представляет собой содержание деятельности администрации. Однако это не так. Во-первых, входящим в состав администрации руководителям свойственен достаточно широкий спектр разнообразных видов деятельности, включающий в себя, например, экономические воздействия. Во-вторых, в деятельности каждого, в том числе и не входящего в администрацию, руководителя в соответствии со сложившимся в организации распределением полномочий используются самые разнообразные формы и методы формализации, регламентации, контроля, раскрывающие конкретное содержание администрирования.

Наиболее часто встречающиеся конструкционно-интеграционные проявления администрирования в менеджменте реализуются в виде таких процедур, как²⁰:

1. регламентация системы и процесса целеполагания, обеспечивающая разработку, построение и реализацию дерева целей организации;

2. распределение функционального выполнения содержания профессиональных операций и универсальных действий между работниками и подразделениями организационной структуры;

3. организация построения и реализация процесса менеджмента путем последовательного объединения действий, операций, стадий, этапов, фаз

• циклов в процесс;

4. выработка, адаптация и применение модели организации функционального взаимодействия в ходе разработки и осуществления воздействия менеджера.

9. Стихийное становление системы управления

Для большинства российских компаний характерно стихийное становление системы управления, организационной структуры в процессе роста бизнеса. По мнению экспертов²¹, «основное отличие этапа «личного энтузиазма» заключается в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм «отцов-основателей» – компактной группы носителей бизнес идеи, готовых ради нее на самоотверженный труд и полную самоотдачу. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для ее раскрутки, то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Растут продажи, создаются новые продукты, нанимаются все новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становится все меньше и меньше. Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов – сотрудников, продуктов, процессов… Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью-семью замами и еще заражать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и спихиванию ответственности. Игры эти особо опасны тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговоренностях».

10. Переход от стихийного к регулярному менеджменту

Переход от стихийного к регулярному менеджменту следует начать с анализа имеющейся системы управления, а затем необходимо провести ее целенаправленную реорганизацию. Результатом реорганизации системы управления должно стать внедрение единых стандартов деятельности для всех сотрудников. В новой системе управления каждый сотрудник и, тем более, менеджер знает область ответственности свою и коллег, распределение задач или функций, критерии оценки качества выполнения каждой задачи. В будущем следует обеспечивать постоянный контроль адекватности состояния системы управления внешним и внутренним условиям деятельности компании. Внедрение внутрифирменных стандартов на предприятии требует определенных затрат. Поэтому решение о целесообразности внедрения регулярного менеджмента следует принимать после тщательной оценки затрат и результатов