54. Основные проблемы разработки плана реструктуризации компании.

По единодушному мнению специалистов, то обстоятельство, что для каждого из трех этапов планирования реструктуризации существуют свои стандарты , значительно упрощает работу по проведению изменений в компании. Однако существует принципиальная сложность процесса. Суть ее в том, что каждый этап существует как бы сам по себе, и нет таких методов, с помощью которых можно было бы полностью подогнать оргструктуру к целям, а программу управления – к оргструктуре. Здесь не помогут и программные продукты. «С помощью программного обеспечения можно добиться сильной детализации объекта, а здесь нужно как раз обратное: к примеру, оценить все многообразие целей компании и понять, с помощью какой организационной структуры можно эти цели осуществить. То есть , синтез происходит через человека , – поясняет г-н Кондратьев (группа БИГ). – Это все равно, что учиться ездить на машине: надо выучить правила дорожного движения, ознакомиться с устройством автомобиля, послушать рассказы бывалых людей. Но затем наступает момент, когда нужно самому сесть в автомобиль, пропустить через себя всю эту массу разрозненной информации и поехать». На самом деле, если говорить о неформальных методах анализа информации и принятия решений, то здесь российские руководители всегда чувствовали себя хорошо. Можно выделить следующие типовые сценарии изменения структуры управления компанией: сокращение, слияние, разделение, появление новых функций и реорганизация

55. Основные стратегии реструктуризации управления компанией.

Можно выделить следующие типовые сценарии изменения структуры управления компанией: сокращение, слияние, разделение, появление новых функций и реорганизация

В стратегии сокращения может быть несколько вариантов:

уменьшение ассортимента товаров и услуг. В этом случае ликвидируются бизнес-функции, поддерживающие выпуск данных продуктов (например, упаковка). Что касается управленческих функций (например, маркетинга), то они остаются, но требуют меньшего объема ресурсов. С описания продукта начинается и сценарий слияния. Описываются продуктовые линейки сливающихся компаний, затем – функции, поддерживающие выпуск продуктов, и оргзвенья, за которыми закреплены данные функции. Первый вариант новой компании получается простым объединением этих трех параметров и построением расширен- ной матрицы проекций «продукты-функции и функции-звенья». Естественно, что в такой модели окажутся дублирующие продукты , функции и организационные звенья. Матрицы проекций покажут это. Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, в их отношении принимается решение о способах объединения и устранения дублирования. Разделение является обратной схемой по отношению к слиянию.

Существуют два варианта сценария появления новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов – тогда речь идет о появлении соответствующих бизнес-функций и увеличении объема ресурсов функций управленческих (возникают подфункции, связанные с новым продуктом).

ной матрицы проекций «продукты-функции и функции-звенья». Естественно, что в такой модели окажутся дублирующие продукты , функции и организационные звенья. Матрицы проекций покажут это. Все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются, в их отношении принимается решение о способах объединения и устранения дублирования. Разделение является обратной схемой по отношению к слиянию.

Существуют два варианта сценария появления новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов – тогда речь идет о появлении соответствующих бизнес-функций и увеличении объема ресурсов функций управленческих (возникают подфункции, связанные с новым продуктом).

12