49. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления.

Идея процессного подхода состоит в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические подразделения (департаменты, управления, отделы, службы и т.п.), сформированные по функциональному принципу. Каким образом может быть реализован процессный подход в компаниях, в которых уже сложилась организационная структура? Причем подавляющее большинство российских предприятий продолжает работать по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации Сторонники «мягкого» внедрения процессного подхода считают, что нет необходимости ломать сложившуюся организационную структуру.. Необходимо установить принципы определения процессов и их привязки к существующей организационной структуре компании. С этой целью функции, выполняемые в подразделениях, четко распределяются по процессам. Руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействия в рамках системы процессов предприятия. При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Сторонники «жесткого» внедрения процессного подхода главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия В реальной организации процессы, как правило, сквозные (межфункциональные) и охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом про-цессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса.

55. Характеристика трех уровней управления компанией.

50. Понятие реструктуризации и реинжиниринга.

В условиях рыночной модели хозяйствования возникает проблема несоответствия технологического, производственного и организационного потенциала предприятия и спроса основных групп покупателей. Это, как правило, приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям.

Совокупность мероприятий по комплексному приведению элементов и методов функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития для решения проблем выживания или повышения эффективности работы называется реструктуризацией (лат. re – вновь)⁷⁵. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Перечень экономических форм реструктуризации включает как связанные с реорганизацией юридических лиц формы: слияние,

присоединение, разделение, выделение, преобразование, так и не связанные: поглощение и отделение, а также крупные сделки по изменению

физической (активов) и финансовой (пассивов) структуры капитала и структуры собственника предприятия⁷⁶ Показателями необходимости проведения реструктуризации предприятия могут быть⁷⁷:

• кризисное положение дел на предприятии, возможность банкротства;

• необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

• появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

• появление (усугубление) административных проблем;

• устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

• ухудшение выполнения операций (закупки, производство, сбыт);

• тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

• невозможность осуществлять контроль хода выполнения работ;

• отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия.

Выявление необходимости организационных преобразований про-

исходит путем проведения дискуссий, установочных собеседований, анкетирования руководителей всех уровней управления , позволяющего оценить общее положение дел на предприятии, выявить проблемы отделов.