- •Техника административной деятельности
- •1. Вклад школы научного управления в теорию администрирования
- •2. Вклад школы административного управления в теорию администрирования
- •3. Концепция «рациональной бюрократии» Макса Вебера
- •4. Современные подходы к административному менеджменту
- •5. Понятие «регулярный менеджмент»
- •6. Соотношение понятий администрация и менеджмент.
- •7. Понятие администрирования.
- •8. Процедуры администрирования в менеджменте
- •9. Стихийное становление системы управления
- •10. Переход от стихийного к регулярному менеджменту
- •11. Основные критерии для принятия решения о необходимости изменения системы управления компанией.
- •12. Сущность бизнес-инжиниринга
- •13. Процесс разработки и реализации стратегии
- •14. Стратегический анализ предприятия
- •15. Технология организации работ по проведению swot-анализа
- •16.Формирование стратегического видения будущего компании
- •17. Определение миссии компании
- •20.Методика формулировки миссии компании, разработанная кмц «Бизнес-инжиниринг»
- •21.Основные этапы разработки миссии компании по методике кмц «Бизнес-инжиниринг»
- •22.Приведите пример формулировки миссии компании
- •18. Постановка целей как задача стратегического менеджмента
- •19. Финансовые и стратегические цели
- •20. Корпоративные и функциональные цели
- •21. Основные подходы к организации работ по определению целей
- •22. Этапы управления по целям. Уровни разработки стратегий
- •23.Типовые стратегий компании
- •1. Стратегия корпоративного уровня
- •1.1. Стратегия роста
- •1.2. Стратегия стабильности
- •1.3. Стратегия обновления
- •24. Реализация стратегии. Оценка результатов и корректировка
- •25. Технологическая, производственная и хозяйственная структуры предприятия
- •26. Структура управления (организационная структура): правила представления
- •27. Основные типы структур управления
- •28. Линейно-функциональная структура управления
- •29. Дивизиональная организационная структура, ее сильные и слабые стороны
- •30. Матричная структура управления: сильные и слабые стороны
- •31. Процессная структура управления: сильные и слабые стороны
- •32. Составление перечня направлений деятельности и продуктов/услуг компании (продуктовая модель)
- •33.Определение перечня функций, осуществляемых в компании (функциональная модель)
- •34.Бизнес-функции и функции обеспечения, выполняемые в компании
- •35. Определение перечня структурных звеньев (структурная модель)
- •36. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями компании (построение организационных проекций)
- •37. Формирование внутрифирменных регламентов
- •38. Состав набора основных внутрифирменных регламентов
- •39. Правила разработки должностной инструкции
- •40. Понятие финансовой структуры компании.
- •41. Основные этапы разработки финансовой структуры
- •42. Содержание положения о финансовой структуре
- •43. Понятие бизнес-процесса.
- •44. Основные характеристики процесса.
- •45. Наиболее распространенные методологии моделирования бизнес-процессов в российской и мировой практике.
- •46. Основные положения методологии sadt.
- •47. Основные положения методологии idef0.
- •48. Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании.
- •49. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления.
- •55. Характеристика трех уровней управления компанией.
- •50. Понятие реструктуризации и реинжиниринга.
- •51. Особенности современного подхода к реструктуризации.
- •52. Основные стандарты описания структуры компании.
- •53. Основные этапы разработки плана реструктуризации компании.
- •54. Основные проблемы разработки плана реструктуризации компании.
- •55. Основные стратегии реструктуризации управления компанией.
27. Основные типы структур управления
Основными типами структур управления являются: линейно-функциональная,(Сильные стороны: Локальные функциональные подразделения экономичны. Высокое мастерство. Достижение организацией функциональных целей. Удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий (или одного изделия). Слабые стороны: Медленно реагирует на изменения среды. Возможно накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии, вызывающее ее перегрузку. Слабо координирована работа подразделений по горизонтали. Незначительны инновации. Ограниченные представления о целях организации.);
Дивизиональная(Сильные стороны: Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении. Способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию; способ взаимодействия потребителей с организацией понятен. Высокая координированность функций. Позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях. Особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия. o Принятие решений децентрализовано. Слабые стороны: Менее экономична, чем функциональная структура. Ухудшает координацию работы производителей разных изделий. Не требует высокой компетентности и технической специализации. Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства.)
Матричная(Сильные стороны: Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей. Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы. Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения. Дает возможность развития функционального и специального мастерства Наиболее полезна в организациях средних размеров. Слабые стороны:Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения. Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения. Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий. Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям. Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия.)
Процессная Сильные стороны: Способствует гибкости и быстроте реакции на изменения потребностей заказчиков. Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделия потребителю. Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации. Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества Улучшает качество жизни работников, давая им возможность разделить ответственность, участвовать в принятии решений и понимать, в чем со-стоит результат их труда.
Слабые стороны: Определение центрального процесса требует труда и времени. Требует изменений культуры, структуры работы, философии менеджмента и систем информирования и поощрения. Менеджеры традиционной школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий и власти подчиненным. Повышение эффективности работы в условиях горизонтальной структуры требует значительной подготовки работников. Может быть ограничена возможность совершенствования навыков.