- •Техника административной деятельности
- •1. Вклад школы научного управления в теорию администрирования
- •2. Вклад школы административного управления в теорию администрирования
- •3. Концепция «рациональной бюрократии» Макса Вебера
- •4. Современные подходы к административному менеджменту
- •5. Понятие «регулярный менеджмент»
- •6. Соотношение понятий администрация и менеджмент.
- •7. Понятие администрирования.
- •8. Процедуры администрирования в менеджменте
- •9. Стихийное становление системы управления
- •10. Переход от стихийного к регулярному менеджменту
- •11. Основные критерии для принятия решения о необходимости изменения системы управления компанией.
- •12. Сущность бизнес-инжиниринга
- •13. Процесс разработки и реализации стратегии
- •14. Стратегический анализ предприятия
- •15. Технология организации работ по проведению swot-анализа
- •16.Формирование стратегического видения будущего компании
- •17. Определение миссии компании
- •20.Методика формулировки миссии компании, разработанная кмц «Бизнес-инжиниринг»
- •21.Основные этапы разработки миссии компании по методике кмц «Бизнес-инжиниринг»
- •22.Приведите пример формулировки миссии компании
- •18. Постановка целей как задача стратегического менеджмента
- •19. Финансовые и стратегические цели
- •20. Корпоративные и функциональные цели
- •21. Основные подходы к организации работ по определению целей
- •22. Этапы управления по целям. Уровни разработки стратегий
- •23.Типовые стратегий компании
- •1. Стратегия корпоративного уровня
- •1.1. Стратегия роста
- •1.2. Стратегия стабильности
- •1.3. Стратегия обновления
- •24. Реализация стратегии. Оценка результатов и корректировка
- •25. Технологическая, производственная и хозяйственная структуры предприятия
- •26. Структура управления (организационная структура): правила представления
- •27. Основные типы структур управления
- •28. Линейно-функциональная структура управления
- •29. Дивизиональная организационная структура, ее сильные и слабые стороны
- •30. Матричная структура управления: сильные и слабые стороны
- •31. Процессная структура управления: сильные и слабые стороны
- •32. Составление перечня направлений деятельности и продуктов/услуг компании (продуктовая модель)
- •33.Определение перечня функций, осуществляемых в компании (функциональная модель)
- •34.Бизнес-функции и функции обеспечения, выполняемые в компании
- •35. Определение перечня структурных звеньев (структурная модель)
- •36. Закрепление видов деятельности и функций за структурными звеньями компании (построение организационных проекций)
- •37. Формирование внутрифирменных регламентов
- •38. Состав набора основных внутрифирменных регламентов
- •39. Правила разработки должностной инструкции
- •40. Понятие финансовой структуры компании.
- •41. Основные этапы разработки финансовой структуры
- •42. Содержание положения о финансовой структуре
- •43. Понятие бизнес-процесса.
- •44. Основные характеристики процесса.
- •45. Наиболее распространенные методологии моделирования бизнес-процессов в российской и мировой практике.
- •46. Основные положения методологии sadt.
- •47. Основные положения методологии idef0.
- •48. Перечень и последовательность работ по идентификации системы процессов компании.
- •49. Реализация процессного подхода в рамках различных типов структур управления.
- •55. Характеристика трех уровней управления компанией.
- •50. Понятие реструктуризации и реинжиниринга.
- •51. Особенности современного подхода к реструктуризации.
- •52. Основные стандарты описания структуры компании.
- •53. Основные этапы разработки плана реструктуризации компании.
- •54. Основные проблемы разработки плана реструктуризации компании.
- •55. Основные стратегии реструктуризации управления компанией.
21. Основные подходы к организации работ по определению целей
Концепция традиционного подхода к установке целей основана на том, что цели устанавливаются на верхнем уровне, а затем разбиваются на подцели для каждого конкретного уровня организации. В результате усилия служащих на различных организационных уровнях направляются таким образом, чтобы способствовать достижению конечных целей организации.
Совокупность целей должна представлять собой иерархический граф «дерево целей» организации. Правила построения дерева целей:
ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;
формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;
полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;
Для определения весовых значений целей нижестоящего уровня может быть использован метод анализа иерархий 2. Вместо традиционной установки целей многие современные организации используют так называемое управление по целям (МВО).
Этапы управления по целям:
Формулировка общих целей организации.
Распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации.
Совместная разработка конкретных целей менеджерами подразделений со своими руководителями для всех подразделений.
Коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника отдела.
Разработка планов действий для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными.
Внедрение планов действий.
Периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ.
Подкрепление успехов в достижении целей вознаграждениями, распределяемыми на основе показателей производительности труда.
22. Этапы управления по целям. Уровни разработки стратегий
Так как до желательного со-стояния компании можно двигаться различными путями, должны быть раз-работаны стратегии достижения поставленных целей. Стратегия – спланированный интегрированный и скоординированный набор действий, предпринимаемых для того, чтобы, используя стержневую компетентность, сформировать устойчивые конкурентные преимущества, достигнуть уста-новленных целей и привести компанию из текущего состояния в целевое.
Диверсифицированная компания имеет стратегии трех уровней:
корпоративного уровня (или общефирменную стратегию);
бизнес-уровня (или конкурентные стратегии);
функционального уровня.
Каждая стратегия должна поддерживать конкретные цели Для реализации стратегий необходимо: определить мероприятия и задачи, которые следует реализовать для того, чтобы данная программа изменений была выполнена. Задачи – сформулированные качественные задания конкретным исполнителям (структурным подразделениям, менеджерам). Иными словами, необходи-мо описать управления в терминах «что»;
определить исполнителей, то есть описать управления в терминах «что, кто»;
определить сроки исполнения задач, то есть описать управления в терминах «что, кто, когда»;
определить ресурсы, необходимые для исполнения задач в заданные сроки, то есть описать управления в терминах «что, кто, когда, сколько».
Для реализации стратегий необходимо: