Реализация решения

Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления. Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения на основе графиков его ввода в действие и выполнения. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть сделано, чтобы своевременно достичь поставленной цели и одновременно не допустить провалов и сбоев (их отсутствие во многом обеспечивается параллельностью функционирования прежнего и нового решений до полного внедрения нового).

Второй график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых в этом деле результатов. Он позволяет определить, что и насколько качественно сделано, что можно улучшить, следует ли продолжить работу дальше.

Организация выполнения

Выполнение принятых решений пока остается одной из слабых сторон деятельности органов государственной службы. Требуется особая система мероприятий, чтобы повысить результативность их основного инструмента воздействия на положение дел в стране. Можно выделить три основных элемента организации выполнения решения.

Первый — это повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения. Мотивация выполнения принятого решения начинается с организационных мероприятий по совершенствованию структур и технических средств его доведения до исполнителей.

К сожалению, бывает, что документ принят своевременно, но по техническим, а иногда и бюрократическим причинам доходит на места только через месяц-два, а то и позже, теряя свою актуальность, а иногда и смысл, поскольку ситуация изменилась. Но суть дела состоит не только и не столько в сроках доставки. Намного важнее другое — убедить работника в том, что данное решение отражает интересы его самого и его коллег, что оно весьма ко времени и вполне выполнимо. Обследования показывают, что многие полученные "сверху" постановления и другие директивные документы на местах считают недостаточно обоснованными, не обеспеченными ресурсами или несвоевременными. Отсюда соответствующее отношение к ним и низкая степень выполнения. Очевидно, что недостаточная мотивация деятельности работников государственной службы — одна из причин низкой эффективности функционирования управленческого аппарата в целом. Эффективным методом повышения мотивации активных, сознательных действий коллектива предприятия, учреждения, а в соответствующих случаях — населения территории, региона является привлечение в той или иной форме его представителей к разработке концепции, ключевых положений и целей проекта решения. Такие люди могут внести что-то новое, ценное и полезное, так как хорошо знают обстановку на местах, реальные трудности и неиспользованные резервы. Тем самым будущие исполнители становятся соавторами готовящегося документа, хорошо понимают его замысел, согласны с ним и чувствуют свою ответственность за его реализацию.

Неплохие результаты достигаются также в тех случаях, когда "рядовые" работники и граждане приглашаются на специальное совещание, семинар, конференцию, где обсуждаются стратегические проблемы развития предприятия (территории), возникающие трудности и возможности их преодоления, т. е. вопросы, совокупность

которых образует каркас будущего решения. В ряде случаев эффективные результаты дает публикация и обсуждение таких материалов в печати, по радио и на телевидении. В конечном счете по актуальному вопросу формируется общественное мнение, которое, как мощная сила, способствует выполнению принятого решения.

Другой важный элемент организации выполнения решения — маневр кадрами, ресурсами, а также создание оперативных резервов. Программа, призванная внести существенные изменения в сложившиеся структуры и качество, сама нуждается в финансовом и материальном обеспечении, а также в известном обновлении, переориентации и перестройке людей, а следовательно, и в профессиональной переподготовке и психологической поддержке. Крутая перестройка очень часто ломает, тяжело травмирует людей, причем, как правило, наиболее ценных и в творческом, и в моральном отношении. Потеря таких работников трудновосполнима.

Поскольку в ходе реализации стратегических решений довольно часто возникают непредвиденные проблемы, для их решения целесообразно создавать временные (на определенный период) творческие группы из молодых и опытных специалистов. Сочетание профессиональных кадров, несущих в себе элементы консерватизма, устойчивости, с энергией и стремлением молодежи все создавать заново, а также с продуманной учебой тех и других — необходимые условия успеха маневра кадрами в переломные моменты.

Наконец, третий элемент организации выполнения решения — контроль. Это особый вид целенаправленной аналитической деятельности органов управления, основная функция которой состоит в том, чтобы обеспечить выполнение принятых решений, планов, программ в намеченные сроки. По своему содержанию контроль — это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными решением (планом, программой), выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения и сбои, их оценка и выводы. Следует подчеркнуть: задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, срыв решения, а в том, чтобы не допустить такого срыва, т. е. достигнуть цели в намеченные сроки. Поощрять контролеров следует за выполнение задания всем коллективом, а не за то, что они "поймали" виновных. Особый аспект контроля — профессиональное наблюдение за использованием финансовых и кредитных средств, за денежными потоками. В коммерческих структурах движение денег довольно четко фиксируется в соответствующих балансах, где результаты и затраты имеют количественное выражение, взаимосвязаны. В бюджетном секторе, где основными целями выступает решение социальных проблем, конечные результаты во многих случаях имеют качественный характер и не поддаются точному количественному измерению. В такой "благоприятной" обстановке велика вероятность появления всякого рода злоупотреблений, что в свою очередь обусловливает необходимость создания адекватной системы отчетности и контроля.

В ходе контроля и анализа результатов социально-экономического развития региона (предприятия) руководство нередко вынуждено вносить коррективы в принятые решения. Дело в том, что, как бы хорошо ни был подготовлен документ, он не может оставаться правильным на все времена. Любая социальная и хозяйственная система движется во времени и меняется. Это значит, что спустя некоторое время ситуация становится другой. Могут появиться новые элементы и связи внутри системы. Часто трансформируются внешние факторы. Одним словом, руководитель приходит к выводу, что в новой ситуации возникают иные проблемы и нужно скорректировать стратегический курс, а значит, принять новое решение. Так начинается очередной управленческий цикл.