Лекция №7. Организация как объект. Классификация организаций.
О рганизация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.
-
Формальные – организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательств и установленных регламентов.
Неформальные – организации, которые действуют не в рамках законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно.
Виды организаций:
Классификация организаций по ОПФ в РФ
Лекция №8. Внутренняя и внешняя среда организации. Сильные и слабые стороны организации.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
- организация управления;
- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
- маркетинг;
- организационная культура.
Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.
Среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, контактные аудитории);
Среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события и пр.).
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации.
SWOT-анализ дает широкое, но поверхностное представление об исследуемом объекте.
-
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны
Внешняя среда
Возможности
Угрозы
Разбор swot-анализа на примере Apple Iphone
-
Сильные стороны:
- использование инноваций
- совместимость со своим ПО
- легкость в использовании
- соотношение цены и качества
- известность бренда
Слабые стороны:
- Высокая цена
- узкий ассортимент
- образ не соответствующий цене
Возможности:
-разработка передовых инноваций и дальнейшее внедрение в модели на старую "базу"
- Партнерство с любой компанией
- Возрастающий спрос
Риски:
- высокая конкуренция
- Давление на цены
- Трудность в распространении на азиатские рынки
Лекция №9 Организационная структура управления. Типы структур управления. Определение организационной структуры.
Организационная структура -документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия.
Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Линейная структура
Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,
3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,
4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) проявление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Функциональная структура управления
Заключается в том, что:
1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,
2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),
3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделений.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,
3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,
4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) проявление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура
1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;
2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;
3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям
Преимущества:
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.
Недостатки:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;
2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.
Требования к структуре управления.
1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.
Лекция №10 Концепция и миссия системы управления. Роль менеджера в системе управления коллективом исполнителей. Управленческие отношения. Эффективность управления коллективом исполнителей. И организационная культура управления.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные
положения и нормы, которым должны следовать руководители
и специалисты в процессе управления персоналом.
Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.
Психология управления изучает иерархические взаимоотношения работников в условиях организации, а также условия оптимизации этих взаимоотношений в целях повышения производительности труда, личностного развития работников и трудовых коллективов.
К психологическим факторам относятся:
– морально-психологический климат в коллективе;
– сплоченность работников;
– психологическая совместимость людей в коллективе;
– уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.
На формирование морально-психологического климата воздействуют многие обстоятельства и побудительные мотивы деятельности людей (цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое распределение работы и обязанностей и др). Важное значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства.
Быстрее сплачивается коллектив, где руководитель энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей. При слабом управлении этот процесс идет медленнее, и в дальнейшем потребуется больше усилий для сплочения коллектива.
Психологическая совместимость работников в коллективе достигается при соблюдении следующих условий:
– совместимость характеров, типов темпераментов;
– высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.
Менеджер должен:
– знать и использовать склонности людей, их позиции для формирования доверия;
– распределять работу и обязанности так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
– создавать условия для личной безопасности людей;
– содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в труде;
– устранять причины, порождающие деструктивную деятельность людей;
– развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия;
– обеспечивать распространение объективной информации;
– формировать систему контроля за работой. Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений) зависит от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. Здесь важно использовать такой инструмент психологического влияния как мнение трудового коллектива. Степень конформизма зависит от количественного состава коллектива.