Глава 1. Теоретические основы управления предприятиями общественного питания

1.1 Теоретико – методические основы формирования и анализа миссии организации

Важно подчеркнуть, что когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет важную часть стратегического управления. В идеале определение бизнеса должно быть сформулировано в терминах, достаточно конкретных, чтобы ими можно было реально руководствоваться, и в тоже время достаточно широких, чтобы стимулировать творческий подход персонала фирмы в отношении возможностей расширения производимого ассортимента товаров и услуг, его диверсификации [4, c.36].

Четкое и вполне конкретное толкование миссии было дано известным японским предпринимателем, создателем одноименного концерна, К. Мацушита: «… каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он может донести до сведения служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» [19, c.298].

Прежде всего, необходимо определиться с самим понятием миссия. Отметим, что на сегодняшний день в практике управления существует достаточно большое количество трактовок данного. В таблице 1 приведем некоторые из них.

Таблица 1 - Некоторые трактовки понятия «миссия»

Автор	Трактовка миссии
О.С.Виханский, А.И.Наумов	Это философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность.
Л.Е.Басовский	Миссия - основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования.
М.Б.Шифрин	Миссия - понимание целей организации и помощь персонала в выработке единой позиции, способствующей развитию организационной культуры
А.И.Панов	Миссия - стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия.
В.А.Баринов	Миссия - краткое описание бизнеса фирмы, которое по возможности должно включать: основную общую цель организации и четко сформулированную причину самого ее существования.

Анализ данных представленной таблицы позволяет сделать вывод о том, что трактовки понятия «миссия» в отечественной управленческой литературе неоднозначны. Разные авторы по-разному оценивают содержание данного определения.

Мы в своей работе возьмем за основу определение О.С.Виханского, поскольку оно наиболее полно отражает суть данного понятия в разрезе нашей темы.

Рассматривая категорию «миссия организации», необходимо иметь в виду, что данное понятие имеет широкое и узкое значение. В широком плане миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность [5, c.113].

Если проводить аналогию с зарубежными странами, то в этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Исходя из этого существует семь методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; повседневное лидерство; обучение, стажировка; создание различных символов; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды [5, c.117].

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляются, отличая данной организации от ей подобных. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Можно выделить три задачи, решению которых способствует формулирование миссии:

1. Формирование общего представления о фирме у субъектов внешней среды:

 причины возникновения бизнеса;

 философия бизнеса;

 клиенты и рынки;

 виды продукции и услуги фирмы;

 конкурентные преимущества фирмы и ее уникальность;

2. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:

 сделать ясным для коллектива предназначение фирмы;

 создать «базу» для оценки членами коллектива степени своего соответствия требованиям фирмы;

 формировать деловой климат в фирме.

3. Создание предпосылок для эффективного управления организацией:

 основа для разработки целей;

 стандарты для распределения ресурсов;

 конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника [6, c.98].

Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации независимо от того, организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих всех групп людей.

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой [6, c. 201]. Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы (Таблица 2).

Таблица 2 – Основные заинтересованные группы лиц для формулирования миссии компании

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как бы с высоты птичьего полета, что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю – информирование акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1. история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы;

2. существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3. состояние среды обитания организации;

4. ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей.

Содержательно миссия учитывает также ряд факторов, которые достаточно важны для бизнеса в целом (Таблица 3).

Таблица 3 - Факторы, влияющие на содержания миссии

Фактор	Ключевая проблема
Клиенты	Кто является клиентами фирмы?
Товары/услуги	Какие товары/услуги предлагаются?
Размещение	Где фирма ведет конкурентную борьбу?
Технология	Какова базовая технология фирмы?
Проблема выживания	Какую экономическую цель преследует фирма?
Философия	Каковы базовые убеждения, ценности и приоритетные устремления?
Желательный образ	К какому имиджу стремится фирма и какую ответственность перед обществом она принимает?
Социальная ответственность	Какова позиция фирмы по отношению к своему персоналу?

Большинство успешных современных фирм в формулировке миссии выделяют основные заинтересованные группы, потребности которых стремится удовлетворить компания, и определяют основные направления стратегии достижения поставленных целей. Достижение указанных целей должно обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех заинтересованных групп, от которых зависит успех организации. Клиенты должны испытывать удовлетворение от сознания того факта, что их потребности поняты и удовлетворены, а акционеры – понимать, что такая линия поведения обеспечивает им получение прибыли.

1.2 Теоретико – методические основы разработки целей организации

Формально выраженная и эффективно представленная сотрудникам миссия служит логической точкой отсчета для выбора наилучшей альтернативы при принятии управленческих решений. Критерием выбора являются сформированные на основе миссии цели.

Если начало стратегического планирования - выбор миссии, то второе место отводится установлению целей.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Они лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

На практике при постановке целей должен соблюдаться принцип SMART. К целям предъявляются следующие требования:

S (Specific) – конкретны,

M (Measurable) – измеримыми,

A (Agreeable) – согласованны,

R (Realistic) – достижимы,

T (Timebounded) – определенными во времени.

Отметим, что в практике управления цели различают по ряду признаков

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Целевая ориентация решения

Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Содержательно можно выделить несколько групп целей. Каждая из них имеет свою специфику.

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации)

1.3 Теоретико – методические основы разработки и анализа организационной структуры управления

Управление организацией предполагает создание ее структуры. Структура – это устойчивые связи между различными уровнями управления и подразделениями организации. На каждом уровне управления решается свой комплекс вопросов.

В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства) между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а, следовательно, и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации. Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей.

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации.

Для того, чтобы организация была статически и динамически устойчивой, а следовательно, жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом (системой управления), осуществляемым интеграцию и координацию отдельных частей, их коррекцию на основе обратной связи [3, с.66].

.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями. Потенциал характеризуется составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного материала [2, с.154].

Формирование управленческой структуры основывается на процессах разделения труда и углубления специализации, приводящих к тому, что число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет.

Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие на управленческой, где также происходит специализация: по объектам, по функциям, по целям, связанным с конкретным результатом, смешанная.

Принципами формирования организационной структуры управления являются:

- соответствие целям и задачам организации, особенностям ее основной деятельности;

- отражение функций и полномочий субъектов управления;

- специализация на основе разделения труда;

- внутренняя сбалансированность;

- рациональное соотношение централизации и децентрализации;

- оптимизация нормы управляемости;

- обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов управления.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего их деятельность. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую [2, с.115].

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой плоской во все более высокую. Например, в 1960 – х гг. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с организационной катастрофой. Причиной стала все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений, подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять.

Организационная структура, соответствующая размерам организации, будет эффективна при решении конкретных задач, и играть первостепенную роль в их успешном решении. В небольшой организации, где руководитель один может управлять деятельностью организации, применяется линейная структура управления.

При дальнейшем росте и развитии организации появляются новые уровни в управленческой иерархии. С увеличением новых уровней иерархии для управления организацией в процессе организационного проектирования разрабатываются соответствующие организационные структуры (рисунок 1).

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Размер организации

и степень разнообразия

ее деятельности

Географическое

размещение

организации