Тема 3. Сучасні моделі розвитку сг План

1. Моделі розвитку організації на основі концепції життєвого циклу.

2. Системний підхід до визначення моделей розвитку СГ

1

Основний постулат – організації переживають стадії розвитку як і живі організми.

Фази/цикли/періоди розвитку- це:

• періоди життя організаці в межах однотипних ціннісних установок, які фіксують особливості управлінських завдань, що перебувають у центрі уваги керівництва;

• періоди, під час яких організація принципово змінює цінності і оріентації.

Життєвий цикл організації (ЖЦО) – це період, впродовж якого організація проходить такі стадії функціонування: зародження, зростання, сзілвсть, занепад.

Еволюція моделей ЖЦО:

Модель Грейнера

Модель Грейнера – найважливішими параметрами, які визначають моделі розвитку організації є: вік організації, етапи еволюції і революції, темпи росту галузі.

В результаті, Грейнер виділяє 5 еволюційних етапів розвитку, які змінюються в результаті криз (революцій).

Недоліки моделі:

1. якщо організація невелика і не працює на збільшення маштабів, то деякі кризи можуть не відбутися;

2. модель описує лише розвиток системи управління а не організації загалом;

3. модель незавершеня (немає 5 етапу);

4. модель є лінійною.

Теорія фазових трансформацій бізнесу

Суть ТФТБ зводиться до наявності п'яти основних стадій (фаз), розвитку систем управління (при цьому робиться припущення, що бізнес-ідея, закладена в основу бізнесу, настільки хороша, що компанія постійно розвивається і росте): 1. Фаза управління бізнес-ідеєю, тобто стадія створення бізнесу.

2. Фаза управління функціями — стадія формалізації і створення структур

3. Фаза управління процесами — стадія делегування і диверсифікації.

4. Фаза управління мережами — стадія координації.

5.Фаза управління нематеріальними активами (НМА) — стадія співробітництва.

В основі ТФТБ лежить постулат переходу накопиченої кількості компетенцій (знань, навичок, вмінь) бізнес-системи в нову якість системи управління. Точки переходу визначають час і умови виникнення можливих кризових ситуацій, що потребують змін в підходах до управління організацією.

Криза "компетенцій" (керівництва). Суть кризи — в нестачі знань у засновників, психологічній несумісності чи необхідності розділення гілок влади за функціональною ознакою і передачі частини робіт спеціалістам, що є засновниками організацій. Вихід із кризи — свідоме будівництво гілок влади, що виконують необхідні для виживання організацій роботи.

Криза координації. Співробітники орієнтуються на виконання рішень "експерта", не цікавлячись впливом їх роботи на загальну ефективність. Вихід із кризи — свідоме формування систем процесного управління, спрямованих на досягнення результату а не лише виконання функцій за розпорядженням.

Криза контролю. Подальший розвиток бізнес-системи призводить до ускладнень інформаційних потоків, в тому числі, що використовуються для контролю. Для спрощення управління зростаючої системи потрібно перейти до "системного управління", делегуючи переважну кількість управлінських повноважень по місцях, але зберігаючи за корпоративним центром контроль за товарно-матеріальними та грошовими потоками системи.

Криза бюрократії. Бюрократичний апарат починає існувати заради власних цілей, що відрізняються від цілей бізнес-системи. З точки зору власників ця проблема повинна вирішуватись за рахунок оптимізації портфеля активів, що управляються корпоративним центром.

Криза бізнес-ідей (криза синергії) Очевидно, це буде криза інновацій, криза продукту, що вичерпав свої споживчі якості. Рішенням цієї кризи може стати залучення нових компетенцій та нових технологій, що викликають зміни структури нематеріальних активів.

Модель ЖЦО за Адізесом.

Основні постулати(положення):

а) розвиток організації подібний до еволюції живої істоти;

б) смерть – не обов’язковий етап для існування організації;

в) на кожному етапі розвитку орг стикається з такими проблемами:

- проблемаа зростання;

- організаційні паталогії.

Недоліки моделі:

1. стан організації в будь який момент дуже рідко можна віднести до якогось «чистого етапу»

2. у великих і складних організаціях різні підрозділи можуть знаходитись на різних етапах жц.

Порівняльний аналіз моделей ЖЦО:

• всі моделі мають певні схожі стадії;

• деякі автори розподіляють стадії на підстадії;

• деякі автори не вкладають в свої моделі стадії диверсифікації і занепаду.

• більшість досліджень ЖЦО присвячено періоду зростання і майже не говорять про старіння;

• майже ніхто не конкретизує інтервал часу на кожну стадію.

2

На основі системного підходу пропонується визначати дві моделі розвитку:

• бізнес розвиток – організаційний розвиток;

• внутрішній розвиток – зовнішній розвиток.

Розвиток підприємства здійснюється такими способами:

А) організаційний (внутрішній) розвиток – впровадження якісних змін за рахунок:

- накопичення знань, навичок, матеріальних і нематеріальних активів, тощо;

- залучених ресурсів, що спрямовуються на вдосконалення матеріально-технічної бази, створення нових продуктів, трансформацію внутрішніх систем і процесів, проникнення на нові ринки і т.д.

Основна мета внутрішнього розвитку – прагнення організації забезпечити свою господарсько-правову, фінансово-організаційну незалежність.

Б) зовнішній розвиток – якісна зміна складу і взаємозв’язків системи підприємства через залучення і використання підсистем сторонніх організацій, задля здійснення діяльності, в результаті чого, може створитися нова бізнес-система.

Виділяють два типи взаємодії СГ з іншими учасниками ринку в процесі їх зовнішнього розвитку:

1. інсорсинговий

2. аутсорсинговий

Інсорсинговий тип зовнішнього розвитку.

Інсорсинг – перетворення зовнішніх залучених видів діяльності на внутрішні бізнес-процеси підприємства (або новостворені бізнес-структури), внаслідок організаційного об’єднання потенціалів різних компаній.

Внаслідок цього можливі:

- розширення організаційних меж підприємства за рахунок включення нових структурних одиниць;

- створення нової надструктури, яка виникає в процесі розвитку суб’єкта господарювання.

Характерні риси інсорсингового типу розвитку:

а) внутрішньо-замкнений тип виробництва;

б) виробничо-технічний тип організації виробництва;

в) товарно-ресурсний тип конкуренції;

г) матеріально-уречевлений характер інвестування.

Підсумок: при інсорсинговому типі розвитку зовнішнє середовище розглядається як джерело ресурсів, активів чи компетенцій для забезпечення внутрішніх процесів.

Аутсорсинговий тип зовнішнього розвитку.

Аутсорсинг – встановлення кооперації зв’язків з іншими організаціями з метою передавання їм частини внутрішніх функцій підприємства. При цьому, формальні межі організаційної структури, як правило, не змінюються.

Класичний варіант аутсорсингового типу розвитку – виведення за межі організації одної або декількох підсистем і підпорядкування їх іншим організаціям, які спеціалізуються на виконанні саме таких функцій.

Передача неосновних функцій іншим компаніям носить назву екстерналізації, але на сьогодні явище аутсорсингу розширені за рахунок включення до його видів інших форм взаємодії, які грунтуються на кооперації (передбачає створення додаткової вартості).

Стратегічні напрями і способи зовнішнього розвитку.

Напрями зовнішнього розвитку

При інсорсинговому типі: При аутсорсинговому типі:

* інтеграція - спеціалізація

* диверсифікація - кооперація

Способи зовнішнього розвитку/зростання при інсорсингу:

А) злиття і поглинання;

Б) створення нового підприємства.

Способи зовнішнього розвитку при аутсорсингу:

1)створення нового підприємства;

2)аутстафінг – виведення за межі організації частини персоналу;

3) контрактація – укладання довгострокових угод (контрактів)

Основні інструменти контрактації: франчайзингові угоди, агентські угоди, спільні дослідницько-конструкторські проекти, створення альянсів, партнерств, спільних підприємств і т.д.