Лидерство, основанное на действии

Эффективные лидеры команд уделяют внимание трем главным факторам:

• задаче или тому, чего надо достичь;

• целям и потребностям команды в развитии;

• целям и потребностям в развитии отдельных членов команды.

Лидер должен достигать успеха в трех функциональных областях:

• задача: постановка целей, планирование, распределение работы и ресурсов, мониторинг и контроль прогресса;

• команда: шаги по интеграции усилий, поощрение кооперации членов команды, развитие командного духа, разрешение конфликтов;

• индивид: передача определенных проектов, подготовка, обучение, консультации, оценка и обеспечение индивидуальной обратной связи.

Эта модель была принята за основу для ряда успешных корпоративных программ, в которых она поддерживает учебные мероприятия для обеспечения сбалансированного лидерства, а также служит для развития спектра навыков, необходимых для выполнения требуемых действий во всех трех ключевых областях.

Рассмотренные концепции свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки руководителей, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Согласно концепции ситуационного лидерства эффективность лидера зависит как от того, насколько он ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго - на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля - это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над подчиненными.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д.

Ни один из этих двух типов лидера не является эффективнее другого. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. В ситуации высокого контроля у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации низкого контроля у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и задачи работы, которую должна выполнить группа, определены неясно.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) - это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход) опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

Согласно данному подходу лидер главным образом играет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Исследования показали, что в рамках данной модели происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

Руководитель организации- человек, который эффективно управляет своими подчиненными. Его цель -влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Слово "руководитель" имеет несколько значений:

• первое значение - вид профессиональной деятельности, которая требует от человека необходимых знаний, умений и навыков по руководству (управлению) людьми;

• второе значение- показатель иерархии в структуре или организации. Данная характеристика включает в себя статусную позицию в организации;

• третье значение - лицо, являющееся для кого-то наставником, оказывающее помощь в освоении какой-либо профессии, работы.

Соотношение понятий "руководитель" и "лидер":

"Руководитель-лидер". Руководитель может являться и лидером. Руководитель одновременно является формальным (по должности) и неформальным (по восприятию подчиненными) лидером. В этом случае руководитель обладает как формальным, так и неформальным авторитетом.

"Руководитель-формальный лидер". Формальным лидером выступает руководитель, а неформальным - кто-то из работников. Лидер - это работник, пользующийся авторитетом среди членов организации и способный оказывать на них определенное влияние для активизации эффективной групповой деятельности или при разрешении конфликтных ситуаций.

Важным признаком профессиональной деятельности руководителей считается наделение их правами и властью. Власть обозначается как возможность влиять на поведение человека, группы, коллектива, общества. Власть может быть формальной и неформальной. Влияние можно определить как действия руководителя, которые вносят изменения в поведение, отношения работника и коллектива в целом.

Таблица 2

Различия между руководителем и лидером

Таким образом, многие особенности деятельности руководителя обусловлены профессиональными компетенциями в процессе реализации социального управления.

Профессионально важные качества эффективного руководителя:

• самостоятельно принимать решения;

• объединять людей;

• работать в команде;

• планировать деятельность;

• использовать различные методы для мотивации подчиненных,

• критично оценивать свое собственное поведение;

• давать конструктивную обратную связь;

• быть открытым сотрудничеству;

• ориентировать деятельности на цели и интересы учреждения;

• иметь авторитет в коллективе.

Неэффективный руководитель характеризуется замкнутостью, нежеланием делиться опытом и работать в команде, пассивностью, а также неспособностью принимать самостоятельные решения.

Современный руководитель должен владеть необходимой информацией, уметь фильтровать информационные потоки, выделять главное, отслеживать нужные связи, выделять ключевые элементы и рассчитывать нужные точки опоры и воздействия , а также уметь видеть границы различных систем и уметь выходить за их пределы, т.е. обладать навыками системного мышления.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Командообразование не в деятельности социозащитного учреждения

На сегодняшний день фактически отсутствуют психосоциальные работники. Специалисты по социальной работе недостаточно компетентны психологически, а психологи и психотерапевты мало знают о социальной работе. Поэтому для эффективности психосоциальной деятельности необходимо объединить специалистов трех профилей: психологов, психотерапевтов и специалистов по социальной работе. Благодаря этому одновременно осуществляется и социальный, и психологический патронаж. Таким образом, складывается российская модель психосоциальной работы, где командная работа является ключевым элементом в развитии отрасли.

Итак, команда-это группа, состоящая из сотрудников различных функциональных отделов или областей ответственности, часто из различных иерархических уровней организации.

Команда рассматривается как группа взаимодополняющих и взаимозаменяющих людей в ходе достижения поставленных целей. Команда - это особая форма организации людей, основанная на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Характеристики команды:

• наличие общего видения;

• ролевое и функциональное позиционирование;

• способность быстро реагировать на изменения;

• чувство принадлежности к команде;

• способность мотивировать членов команды к определенным действиям;

• налаженные процессы коммуникации.

Командообразование понимается как процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организационной группе, позволяющего эффективно реализовать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциалы сообразно стратегическим целям организации.

Проблема эффективного командного взаимодействия рассматривается на трех уровнях:

1) уровне личности (представления о команде и ее характеристиках, роли каждого члена в командном взаимодействии);

2) уровне группы (команды и особенностей ее функционирования);

3) уровне организации (результативности деятельности команды для организации в целом).

Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность команде (организации) и идентификацию с ней. Это то особое "мы-чувство", чувство принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем-то позитивным и чем-то большим, чем он мог быть сам по себе.

Приверженность сотрудника организации чаще всего определяется как: сильное желание остаться членом данной команды (организации); желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (организации); твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной команды (организации). Приверженность - это психологическое состояние, которое характеризует взаимосвязь команды и ее члена и связано с решением по поводу того, продолжать или нет членство в команде.

Понятие лояльности только частично пересекается с понятием приверженности. Можно быть нелояльным своей команде (в смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или, напротив, можно быть высоколояльным нормам и правилам команды, но по тем или иным причинам стремиться выйти из нее.

Совершенно по-новому проблема принадлежности команде и организации раскрывается при анализе понятия идентичности. Социальная идентичность - это самоопределение человеком себя как члена той или иной группы. Член команды идентифицирует себя с несколькими группами: с функциональным подразделением, проектными группами, организацией в целом или частью этой организации.

В качестве важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность, рассматриваются:

• возможности, которые созданы в команде для удовлетворения основных потребностей ее членов;

• уровень рабочего стресса;

• степень информированности;

• степень вовлеченности в принятие решений.

Кроме того, установлено, что даже внешние факторы, такие как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в команду, также оказывают влияние на последующую приверженность. Приверженность сотрудников команде возникает в процессе взаимодействия индивидуальных различий (возраст и пол), содержательных психологических различий (потребности и ценности), а также аспектов конкретной рабочей ситуации (характер работы).

Командная работа (Teamwork) - это целенаправленная совместная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща. Ее эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций. При работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справиться с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводит к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию. Для того чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, она будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Рассмотрим концепцию командных ролей P.M. Белбина, где основной идеей является то, что при построении команды в первую очередь надо учитывать не знания участника, а модель поведения, которую он будет демонстрировать в команде. Командные роли - это кластеры поведения, а не отдельные черты характера или особенности деятельности.

Командные роли:

Реализатор - претворяет идеи в практические дела. Характеризуется как дисциплинированный, надежный, предусмотрительный, консервативный, исполнительный. Обладает выраженными организаторскими способностями. Практичный. Недостаточно гибок, невосприимчив к непроверенным идеям.

Контролер - доводит деятельность до продукта, избавляет команду от ошибок, стремится получить наилучший результат из возможных. Это организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый человек, добивающийся совершенства во всем с тенденцией беспокойства по поводу мелочей.

Ведущий - распределяет задачи, знает, когда делегировать ответственность в группу, а когда принять на себя. По характеру спокойный, уверенный в себе, управляемый, способен без предубеждения оценивать достоинства всех предложений, мотивирован на достижение целей.

Мотиватор - выступает как зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду за собой, использует разнообразные подходы к делу. Характеризуется как отзывчивый, динамичный, склонен к недовольству, раздраженности и нетерпению.

Аналитик - привержен лучшей идее, а не собственной, способен оценить конкурирующие предложения. Он благоразумный, предусмотрительный, стратегично мыслит. Ему свойственны рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности, не умеет мотивировать других.

Генератор идей - выдвигает новые идеи, пути решения поставленной задачи. Он индивидуалист, креативен, талантлив, устремлен к творчеству, недооценивает практические детали.

Гармонизатор - разряжает обстановку, сглаживает противоречия между "трудными" личностями и помогает им конструктивно сосуществовать в одной команде, направляя их в конструктивное русло. Социально ориентированный, спокойный, чувствительный, способен нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух.

Изыскатель - обнаруживает новое во внешней среде: идеи, ресурсы. Налаживает полезные внешние контакты и проводит переговоры. Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный, хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность.

Отсутствие любой из основополагающих ролей означает, что соответствующее звено исследовательского процесса или вообще выпадает, или сильно урезается: организации не хватает информации, свежих идей или критичности, что препятствует полноценному развитию. Чем выше ролевое разнообразие группы, тем она продуктивнее.

Руководство является ключевым фактором командообразования, воздействует через такие факторы, как развитие и согласованность целей команды, фактор межличностных отношений и командных ролей, фактор решения проблем.

В процессе командообразования команда проходит через пять стадий развития (табл. 2). На определенных этапах командообразования доминируют конкретные групповые процессы.

Таблица 3